Het midden- en kleinbedrijf (mkb) vormt het fundament van de Nederlandse economie. Financiële beslissingen in deze sector – zoals investeringen in groei, innovatie of efficiëntie – hebben daarom grote impact. Een cruciale taak van de CFO (Chief Financial Officer) is te bepalen of dergelijke uitgaven een goed rendement op de investering (ROI) opleveren voor het bedrijfrendement op de investering (ROI) opleveren voor het bedrijfrendement op de investering (ROI) opleveren voor het bedrijf. Deze beoordeling is actueler dan ooit: uit recente CBS-cijfers blijkt dat Nederlandse bedrijven hun winsten steeds minder investeren en in plaats daarvan als liquiditeit aanhouden. Oorzaken hiervoor zijn o.a. risicomijding en geopolitieke onzekerheid, wat de noodzaak onderstreept van scherpe ROI-analyses om investeringen te rechtvaardigen. In dit verslag onderzoeken we hoe CFO’s van Nederlandse mkb-ondernemingen investeringsbeslissingen analyseren, onderbouwen en monitoren op zowel financiële als strategische rendementen. De centrale vraag is: hoe bepaalt een CFO in het mkb of een uitgave een voldoende hoge ROI heeft?

Analyse en ROI

Financiële criteria en ROI-doelstellingen – de CFO moet hierbij rekening houden met de return on investment. CFO’s hanteren duidelijke financiële criteria om te beslissen of een investering rendeert. Een positieve ROI (dus winstgevend rendement) is een basisvoorwaarde. Daarnaast wordt vaak een minimale rendementsdrempel gebruikt, bijvoorbeeld gekoppeld aan de kosten van het vermogen of branchebenchmarks. Zo verwacht een bank bij startende bedrijven een ROI van 15–20% en bij groeiende mkb-bedrijven circa 20% om als “goed” te gelden15–20% en bij groeiende mkb-bedrijven circa 20% om als “goed” te gelden. CFO’s vergelijken de verwachte ROI dus met interne doelen en de cost of capital (kapitaalkosten). Investeringen worden alleen overwogen als het verwachte rendement opweegt tegen de kosten – bijvoorbeeld wanneer de opbrengst hoger is dan de rente van een benodigde lening. Ricardo Blok (Rabobank) bevestigt dat ROI tot de eerste zaken behoort waar men naar kijkt bij financieringsaanvragen. Een voldoende hoge ROI geeft CFO’s en financiers het vertrouwen dat de investering de moeite waard is.

Kasstromen en waardecreatie – Achter de ROI-berekening analyseert de CFO vooral de verwachte kasstromen van het projectverwachte kasstromen van het project. Uiteindelijk hangt de bedrijfswaarde samen met de toekomstige kasstroomontwikkeling. De financieel directeur projecteert omzetgroei of kostenbesparingen door de investering en stelt hier alle bijbehorende uitgaven tegenover. Op basis van deze prognoses beoordeelt de CFO de interne rendabiliteit van het project. Veel CFO’s gebruiken hiervoor Discounted Cash Flow-modellen: toekomstige netto kasstromen worden contant gemaakt naar vandaag om de Netto Contante Waarde (NCW/NPV) van de investering te bepalen. Dit laat zien of de investering – tegen een gegeven discontovoet – waarde toevoegt. Het idee is dat men de return on investment als leidraad gebruikt. alle verwachte toekomstige opbrengsten terugrekent naar hun huidige waarde en optelt, om zo de “netto contante waarde” van het project te krijgen. Een positieve NPV duidt erop dat de investering waarde creëert bovenop de kapitaalkosten, terwijl een negatieve NPV op waardevernietiging wijst. De CFO let er dus op dat projecten een positieve netto waarde genererenpositieve netto waarde genereren. Complementair hieraan wordt vaak de Interne Rentabiliteit (IRR) berekend – dit is het percentage rendement waarbij de NPV nul wordt. Met andere woorden: de IRR is het discount rate waarbij de contante waarde van de kasstromen gelijk is aan de initiële investering. De CFO vergelijkt de IRR met de minimale vereist rendement (bijvoorbeeld de gewogen kapitaalkosten) om te zien of het project hier bovenuit komt.

Risicoanalyse en tijdshorizon – Omdat investeren altijd risico’s met zich meebrengt, beoordelen CFO’s niet alleen de hoogte van het rendement maar ook de zekerheid en snelheid waarmee dit rendement wordt behaald. Een veelgebruikt instrument is de terugverdientijd (payback-periode)terugverdientijd (payback-periode). Dit is de periode die nodig is om de initiële investering volledig terug te verdienen uit de cashflows. Hoe korter deze periode, hoe aantrekkelijker en minder risicovol de investering doorgaans wordt geacht. Een voorbeeld: een investering van €100 die jaarlijks €50 oplevert, heeft een terugverdientijd van 2 jaar. CFO’s geven vaak de voorkeur aan korte payback-perioden omdat een snelle terugverdiening betekent dat het project minder lang blootstaat aan onzekerheden en afwijkingen van de prognosekorte payback-perioden omdat een snelle terugverdiening betekent dat het project minder lang blootstaat aan onzekerheden en afwijkingen van de prognose. Dit maakt finance professionals “geruster”, omdat het ergste geval – namelijk het niet terugverdienen – sneller van de baan is. Naast payback analyseren CFO’s scenario’s: in een financieel plan worden een gemiddeld, gunstig en ongunstig scenario doorgerekend om te zien hoe robuust de ROI is. Deze scenariobenadering en gevoeligheidsanalyses (what-if-analyses) geven inzicht in de impact van tegenvallers, zoals kostenoverschrijdingen of lagere omzet, op het rendement. Investeringen met hoge onzekerheid of een lange terugverdientijd worden extra kritisch bekeken. Indien de financiële haalbaarheid onzeker is en er geen compenserende factoren (zoals subsidies of fiscale aftrek) zijn, beschouwt de CFO het project als risicovol. Omgekeerd kan een project met marginaal rendement toch worden goedgekeurd als het strategisch noodzakelijk is, maar dan tegen strengere controle en met een veiligheidsmarge voor tegenslagen.

Strategische en kwalitatieve overwegingen – Naast de cijfermatige analyse weegt een CFO ook strategische rendementen mee. Investeringen worden geplaatst in de context van lange-termijn bedrijfswaarde: draagt het project bij aan de kernstrategie, toekomstig concurrentievoordeel of noodzakelijke innovatie? Een louter financieel kengetal zoals ROI kan een eenzijdig beeld geven. Moderne CFO’s kijken daarom verder dan alleen het ROI-percentage of de terugverdientijd – ze beoordelen de value drivers achter een investering. In investeringsbeslissingen wordt steeds meer rekening gehouden met value drivers (zoals marktpositie, technologie, klanttevredenheid) in plaats van alleen maar naar ROI-cijfers en payback te kijken. Met andere woorden: een CFO in het mkb zal bijvoorbeeld een investering in digitalisering of duurzaamheid niet enkel afwegen op directe winst, maar ook op niet-financiële baten (efficiëntere processen, beter imago, toekomstige omzetkansen). Dit wordt wel een meervoudig waardeperspectief genoemd. Zo’n bredere blik is belangrijk omdat een investering met een lagere korte-termijn ROI toch gerechtvaardigd kan zijn als deze essentieel is voor de strategische continuïteit of toekomstige groei van de onderneming. CFO’s onderbouwen dergelijke besluiten doorgaans met een kosten-batenanalyse waarin ook kwalitatieve baten worden benoemd. Denk aan verbeterde klanttevredenheid, minder operationeel risico of toegang tot nieuwe markten – effecten die moeilijk in geld uit te drukken zijn maar wel degelijk waarde toevoegen. Belangrijk is dat de verwachte baten opwegen tegen de kosten op lange termijn. Daarmee verschuift de rol van de CFO van alleen boekhouder naar strategisch adviseur: hij/zij waakt niet alleen over de cijfers, maar ook over de vraag of een investering past bij de koers van het bedrijf en daadwerkelijk bijdraagt aan duurzame waardecreatie.

Interne evaluatie en bijsturing – Nadat een investeringsbeslissing is genomen, houdt de CFO de vinger aan de pols of de ROI ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. In het mkb gebeurt dit vaak via interne rapportages en periodieke evaluaties. CFO’s gebruiken kernprestatie-indicatoren (KPI’s) zoals ROI, EVA (Economic Value Added) of RONA (Return on Net Assets) om de performance van investeringen te monitoren. Dergelijke maatstaven maken deel uit van het diagnostisch controlesysteem van de organisatie: ze fungeren als meetinstrument om te bewaken of een project voldoet aan de vooraf gestelde rendementsdoelen. Zo kan een CFO ieder kwartaal de gerealiseerde opbrengsten en kosten van een project vergelijken met de business case en de ROI berekenen. Als de ROI achterblijft bij de verwachting, grijpt de CFO in door bijvoorbeeld kosten bij te sturen, het project bij te stellen of – in het uiterste geval – de investering stop te zetten om verdere verliezen te voorkomen. Deze nacalculatie (ex-post evaluatie) is essentieel in het mkb, waar middelen schaars zijn en elke euro rendement moet opleveren. Daarnaast stellen CFO’s vaak ROI-doelstellingen als onderdeel van de ondernemingsplanning. Door specifieke ROI-targets te koppelen aan investeringsprojecten, kan men duidelijke financiële doelen communiceren. Het behalen van een target (bijvoorbeeld een ROI van 15% binnen 2 jaar) wordt dan een indicator voor succes. Tegelijk beseffen CFO’s de beperkingen van één enkele maatstaf. Zoals de Rabobank opmerkt, heeft ROI berekenen enkele tekortkomingen en moet de CFO deze aanvullen met andere kengetallen en kwalitatieve beoordeling. Daarom gebruikt men een mix van instrumenten: niet alleen financiële KPI’s, maar ook operationele metrics (zoals productiviteit na een investering in machines) en risicomonitoring (bijv. periodieke risico-updates voor grote projecten). Deze integrale benadering zorgt ervoor dat CFO’s tijdig kunnen bijsturen en dat investeringen gedurende hun looptijd blijven aansluiten bij de strategische en financiële doelen van het bedrijf.

Theoretisch kader en modellen

CFO’s hanteren diverse financiële modellen om investeringen te beoordelen. Hieronder bespreken we de belangrijkste:

1. Netto Contante Waarde (NCW / NPV): de netto contante waarde brengt alle toekomstige kasstromen van een investering terug naar hun huidige waarde. Door de verwachte inkomsten en uitgaven over de jaren te disconteren (meestal met de WACC, gewogen gemiddelde kapitaalkosten) en bij elkaar op te tellen, berekent men wat het project vandaag waard is. Een veelgebruikte vuistregel is: accepteer alleen investeringen met positieve NCW, want die voegen waarde toe aan de onderneming. Het NPV-model beantwoordt in feite de vraag “Is het de moeite waard?” door toekomstige euro’s minder zwaar te laten wegen dan euro’s nu (vanwege rentekosten en risico). Simpel gezegd: €100 over een jaar is vandaag minder waard dan €100 nu – men kan het immers nu al inleggen en rendement behalen. CFO’s rekenen daarom toekomstige bedragen om; alle contant gemaakte kasstromen samen vormen de NCW van het project. Dit model is theoretisch krachtig en meet direct de bijdrage aan aandeelhouderswaarde. Wel veronderstelt NPV dat men betrouwbare cashflow-prognoses heeft en een juiste discontovoet kiest. In de praktijk gebruiken CFO’s NCW als kerncriterium, vaak in combinatie met IRR en terugverdientijd, om investeringen te rangschikken.

2. Interne Rentabiliteit (Internal Rate of Return, IRR): de IRR is het rendementspercentage dat hoort bij een investering. Technisch is het de disconteringsvoet waarbij de NCW op nul uitkomt. Met andere woorden: de IRR geeft het break-even rendement van het project aan. CFO’s vergelijken de IRR met de vereiste minimumrendementen (zoals de return on investment) om strategische keuzes te maken. hurdle rate of WACC). Als de IRR hoger ligt dan de grensrendementen, betekent dit dat het project in relatieve zin aantrekkelijk is (het verdient zijn kapitaalkosten terug en meer). Een voordeel van IRR is dat het intuïtief een procentueel rendement uitdrukt, wat handig is om verschillende projecten of alternatieven te vergelijken. Echter, men moet oppassen met IRR in complexe situaties: bij niet-regular cashflows of meerdere investeringsmomenten kunnen er meerdere IRR’s zijn of is interpretatie lastig. Desondanks is IRR in het mkb een populair kengetal naast ROI. CFO’s beseffen dat IRR niet hetzelfde is als ROI per jaar – IRR is een wiskundige grootheid verbonden aan NCW-berekeningen. Daarom wordt IRR altijd in context bekeken en vaak gevalideerd met de NCW en duur van het project.

3. Terugverdientijd (Payback-periode): dit model kijkt naar de tijd die nodig is om de initiële investering terug te verdienen. De payback is eenvoudig te berekenen: deel het investeringsbedrag door de gemiddelde jaarlijkse kasstroom of winst die de investering oplevert. De uitkomst (in jaren) geeft aan wanneer het project zichzelf heeft terugbetaald. CFO’s gebruiken de terugverdientijd als snelle indicator voor risico: projecten die zich pas na bijvoorbeeld 10 jaar terugbetalen, zijn blootgesteld aan veel onzekerheid vergeleken met projecten die binnen 2 jaar break-even draaien. Veel mkb-bedrijven hanteren daarom een maximale gewenste terugverdientijd. Een investering in nieuwe software of apparatuur moet zich bijvoorbeeld binnen 3 à 5 jaar terugverdienen, anders wordt deze wellicht niet gedaan – tenzij er zeer sterke strategische argumenten zijn. Het voordeel van de payback-methode is de eenvoud en het inzicht in liquiditeitsimpact: men ziet snel hoe lang kapitaal vastligt. Het nadeel is dat deze methode geen rekening houdt met wat er na de terugverdientijd gebeurt en ook de tijdwaarde van geld negeert. CFO’s passen daarom de terugverdientijd vaak toe naast NCW/IRR, om vooral het risicoprofiel te toetsen. Zoals eerder genoemd, maakt een korte terugverdientijd een investering aantrekkelijker voor het behoud van kasstromen en gemoedsrust van financiers.

4. Kosten-batenanalyse (KBA): naast de strikte financiële calculaties voert een CFO vrijwel altijd een bredere kosten-batenanalyse uit. Dit is zeker belangrijk in het mkb, waar investeringen vaak ook operationele gevolgen hebben. In een KBA worden alle kosten en baten, zowel financieel als niet-financieel, op een rij gezet om het totaalplaatje te overzien. Denk aan: benodigde investeringen (geld, tijd, mensen), directe financiële opbrengsten, maar ook indirecte of moeilijker kwantificeerbare effecten (bijv. kwaliteitsverbetering, klanttevredenheid, milieueffecten). Het doel is te beoordelen of “het geheel” de moeite waard is. Essentieel is dat de baten zwaarder wegen dan de kosten voordat men een investering of financiering aangaat. CFO’s in het mkb nemen in zo’n analyse bijvoorbeeld mee wat er gebeurt als kosten stijgen of subsidies wegvallen – dan wordt het project riskanter. Een KBA sluit aan bij de praktijk dat investeringsbeslissingen nooit alleen op één getal (zoals ROI) gebaseerd mogen worden. De CFO zorgt ervoor dat naast de kwantitatieve uitkomst (NPV, ROI etc.) ook kwalitatieve factoren zijn meegewogen. Zo’n integrale kosten-batenafweging maakt de onderbouwing van investeringen sterker en meer toekomstbestendig.

5. Value-Based Management & DCF-waardering: een moderne CFO hanteert principes van Value-Based Management (VBM) om investeringen te beoordelen. Centraal staat hierbij de vraag: creëert deze investering aandeelhouderswaarde? Een belangrijk instrument is Economic Value Added (EVA). EVA meet of een project een rendement boven de kapitaalkosten oplevert. De formule EVA = NOPAT – (WACC × geïnvesteerd vermogen) laat zien of er na vergoeding van alle verschaffers van vermogen nog economische winst overblijft. Een positieve EVA betekent dat de investering waarde toevoegt (de ROI ligt boven de WACC), een negatieve EVA duidt op waardevernietiging. CFO’s gebruiken EVA en verwante kengetallen (zoals Residual Income of RONA) om investeringsprestaties in lijn te brengen met de ondernemingsstrategie. Dit dwingt tot kapitaalefficiëntie: het geïnvesteerde kapitaal moet optimaal renderen. VBM-modellen zoals EVA vullen de traditionele ROI aan door expliciet de alternatieve kosten van kapitaal mee te nemen. Daarnaast waarderen CFO’s mkb-bedrijven soms via een DCF-analyse bij grotere projecten of overnames: men voorspelt de vrije kasstromen over een reeks jaren en bepaalt met een discontovoet de contante waarde van het bedrijf of project. Deze DCF-waardering is feitelijk een uitbreiding op de NCW-berekening over de gehele levensduur (vaak inclusief restwaarde) en geeft inzicht in de intrinsieke waardecreatie. Het gebruik van DCF en EVA stimuleert CFO’s om investeringen niet alleen op boekhoudkundige winst te beoordelen, maar op hun werkelijke bijdrage aan vermogensgroei voor de onderneming en haar aandeelhouders. In de praktijk van het mkb (waar aandelenwaarde minder transparant is dan bij beursfondsen) vertaalt zich dit naar discipline: investeringen moeten minimaal een rendement boven de rentekosten opleveren en bijdragen aan duurzame groei, anders is het efficiënter om kapitaal elders in te zetten.

Besluitvormings- en controlemethoden van de CFO

CFO’s in het mkb maken gebruik van diverse instrumenten en processen om investeringsbeslissingen zorgvuldig te toetsen en de resultaten nadien te volgen.

Forecasting en financiële planning – Een eerste pijler is het forecastingproces. Voordat een investering wordt goedgekeurd, stelt de CFO gedetailleerde financiële prognoses op (vaak in samenwerking met controllers of business analisten). Hierbij worden toekomstscenario’s uitgewerkt: best case, base case en worst case projecties van omzet, kosten en kasstromen. Door deze scenario-analyse krijgt de CFO inzicht in de bandbreedte van mogelijke uitkomsten en de gevoeligheid van het project voor bepaalde variabelen (bijvoorbeeld prijsdalingen of kostenstijgingen). Moderne CFO’s gebruiken hiervoor gespecialiseerde forecasting-tools of spreadsheetmodellen die ook Monte Carlo-simulaties of scenariovergelijkingen kunnen maken. Daarnaast wordt in de mkb-praktijk veel gewerkt met rolling forecasts en bijgestelde begrotingen wanneer omstandigheden veranderen. Dit maakt de investeringsbeoordeling een iteratief proces: als nieuwe informatie (markttrends, macro-economische ontwikkelingen) beschikbaar komt, past de CFO de verwachting en besluitvorming aan. Tijdens de besluitvorming zelf hanteert de CFO vaak een stapsgewijze benadering: eerst een globale haalbaarheidscheck, daarna een uitgebreide businesscase. Sommige CFO’s leggen grote investeringsvoorstellen voor aan een investeringscommissie of de directie, voorzien van duidelijk financieel dashboards met KPI’s, scenario’s en stress tests. Al deze forecasting-activiteiten hebben één doel: zorgen dat investeringsbesluiten op realistische, actuele aannames zijn gebaseerd en de organisatie niet verrast wordt door tegenvallers.

Risicobeoordeling en mitigatie – Parallel aan de financiële forecast voert de CFO een grondige risicoanalyse uit. Hierbij worden de belangrijkste risico’s van het project geïdentificeerd – bijvoorbeeld marktrisico (blijft de vraag naar het nieuwe product op peil?), technologierisico (werkt de innovatie zoals verwacht?), of financieel risico (wat als de rente verder stijgt?). Voor elk risico kijkt de CFO naar de kans en impact en bedenkt hij/zij mitigerende maatregelen. Een voorbeeld van een risicotool is de What-if-analyse: “Wat als de omzet 20% lager uitvalt? Wat doet dat met de ROI en kunnen we dan nog aan rente- en aflossingsverplichtingen voldoen?” Ook wordt vaak een gevoeligheidsanalyse gedaan op kritieke variabelen in het model (zoals grondstofprijzen, personeelskosten). CFO’s gebruiken deze informatie om go/no-go-beslissingen te ondersteunen én om bij doorgang van het project de juiste voorwaarden te scheppen (bijv. flexibele budgetten of verzekeringen tegen bepaalde risico’s). Bovendien speelt risicomanagement een rol in de controlefase: een CFO zal na investering continu monitoren of risico’s zich materialiseren en tijdig bijsturen. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld regelmatige evaluaties of KPI’s op risicogebieden (zoals afwijkingen van de geplande cashflow) en het achter de hand hebben van contingency plannen. Zeker in onzekere tijden – hoge inflatie, geopolitieke spanningen – moeten CFO’s voorbereid zijn op scenario’s waarin investeringen vertragen of minder opleveren. Zoals Paape en Van de Voort stellen, moeten CFO’s proactief kijken naar het risicobeleid en niet te behoedzaam zijn, maar wel gedisciplineerd omgaan met overtollige middelen vanuit een breed waardeperspectief. Dit betekent: wees bereid te investeren, maar ken de risico’s en zorg voor een plan B.

Instrumenten voor prestatiemeting en controle – Nadat een investering is uitgevoerd, zet de CFO instrumenten in om de prestaties te meten en eventueel bij te sturen. Naast reguliere financiële verslaglegging (winst- en verliesrekening, cashflowoverzichten) richten CFO’s hiervoor vaak managementrapportages in die specifiek op investeringsprojecten focussen. In het mkb, waar de lijnen kort zijn, zal een CFO bijvoorbeeld maandelijks in het MT-overleg de voortgang van grote projecten bespreken aan de hand van een beknopt dashboard. Hierin kunnen staan: de tot nu toe gemaakte kosten vs. budget, gerealiseerde opbrengsten vs. forecast, actuele ROI of rendement op investeerd kapitaal, en eventueel operationele indicatoren (zoals geproduceerde eenheden bij een nieuwe machine). Een belangrijk instrument is het eerder genoemde ROI en EVA als stuurgetallen. Omdat ROI gemakkelijk te begrijpen is door alle stakeholders, communiceert de CFO vaak in termen van “het project rendeert nu X%” of “we liggen op schema om de investering in Y jaar terug te verdienen”. Tegelijk gebruikt de CFO intern meer verfijnde metrics: EVA bijvoorbeeld om te zien of na verloop van tijd daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd boven de kapitaalkosten. Ook wordt soms Residual Income (residueel resultaat) berekend per project als onderdeel van de management control. Dit sluit aan bij het VBM-denken dat eerder is genoemd. Daarnaast bevorderen CFO’s een cultuur van post-investment review: na afronding van een project of na een redelijke looptijd (bijv. 1 à 2 jaar) evalueert men of de beoogde voordelen behaald zijn. Dit “leerproces” is waardevol om toekomstige investeringsbeslissingen te verbeteren. Eventuele afwijkingen – positief of negatief – worden geanalyseerd: lagen aannames verkeerd, waren er externe veranderingen, of is het project misschien beter dan verwacht? De CFO documenteert zulke bevindingen en verwerkt lessons learned in nieuwe besluitvormingsprocessen. Ten slotte gebruikt de CFO ook technologie en automatisering om controle te houden. Moderne forecasting- & dashboardsoftware (bijvoorbeeld voor Financial Planning & Analysis) stellen CFO’s in staat om real-time inzicht te hebben in financiële prestaties en scenario’s. Hierdoor kunnen zij sneller reageren op afwijkingen. Sommige mkb-CFO’s omarmen bijvoorbeeld cloud-boekhoudpakketten en BI-tools die investerings-KPI’s automatisch bijwerken. Dit past bij de trend dat de CFO-rol digitaliseert: financiële datavisualisatie en analytics zijn instrumenten geworden om ROI transparant te maken en besluitvorming te ondersteunen. Kortom, van voorcalculatie tot nacalculatie, de CFO zet een reeks aan tools en processen in – prognoses, risicoanalyses, KPI-monitoring en evaluaties – om zeker te stellen dat investeringen doordacht worden gekozen en daadwerkelijk het beoogde rendement opleveren in lijn met de strategie van het mkb-bedrijf.