Liquiditeit – de mate waarin een onderneming haar kortetermijnverplichtingen kan voldoen – is van levensbelang voor midden- en kleinbedrijven (mkb). Niet voor niets wordt vaak gezegd dat “cash de levensader is van elke organisatie”, omdat een stevige grip op liquiditeit essentieel is om de bedrijfsactiviteiten overeind te houden en voldoende geld beschikbaar te hebben. Een tekort aan liquide middelen kan gezonde, winstgevende bedrijven alsnog in de problemen brengen. Volgens recente cijfers verwacht een aanzienlijk deel van de mkb-bedrijven binnen een jaar externe financiering nodig te hebben, waarbij velen aangeven niet voldoende liquide middelen te hebben om aan hun kortetermijnverplichtingen te voldoen. Dit illustreert dat liquiditeitsbeheer geen luxe is, maar een noodzaak voor continuïteit.
Een goed liquiditeitsbeheer zorgt ervoor dat bedrijven onverwachte tegenvallers of economische schommelingen kunnen opvangen zonder in financiële problemen te raken, en het waarborgt dat rekeningen tijdig betaald worden. Voldoende liquiditeit biedt mkb-ondernemingen de flexibiliteit om in te spelen op kansen voor groei, terwijl het tegelijkertijd de crisisbestendigheid vergroot. Werkkapitaal en weerstandsvermogen (financiële buffers) zijn dan ook cruciaal voor de continuïteit van een onderneming. Anders gezegd: een solide liquiditeitspositie stimuleert duurzame groei en beschermt het bedrijf in moeilijke tijden. In deze context is de rol van de CFO onmisbaar.
De CFO (Chief Financial Officer) vervult een strategische én operationele rol in het bewaken van de cashflow. In wat volgt worden de dubbele rol van de CFO bij liquiditeitsbeheer, de specifieke instrumenten en technieken die worden ingezet om liquiditeitsproblemen te voorkomen, de balans tussen korte- en langetermijnmaatregelen, de samenwerking met externe financiers en interne afdelingen, en de manier waarop technologie het liquiditeitsbeheer ondersteunt, besproken. Ter verdieping worden relevante theoretische kaders zoals het cash conversion cycle-model en principes van financieel risicomanagement aangehaald.
De strategische en operationele rol van de CFO bij liquiditeitsbeheer
Binnen mkb-bedrijven heeft de CFO een dubbele rol als het gaat om liquiditeit: enerzijds strategisch, anderzijds operationeel. Strategisch fungeert de CFO als financiële stuurman en co-piloot van de ondernemer. Moderne CFO’s in het mkb treden steeds vaker op als strategisch businesspartner van de CEO – zij helpen de toekomst van de onderneming vorm te geven, in plaats van louter de “boekhouder” van dienst te zijn. Dit betekent dat de CFO de financiële strategie zo opstelt dat de liquiditeitspositie de groeiambities en langetermijnwaardecreatie ondersteunt, wat essentieel is om faillissement te voorkomen.
De CFO identificeert de principiële risico’s en kansen in de strategie en het businessmodel en zorgt dat er voldoende financiering en liquiditeit beschikbaar is om die strategie uit te voeren. Dit strategische aspect vergt dat de CFO voortdurend vooruitkijkt en scenario’s doorrekent om te voorkomen dat het bedrijf onverwacht in liquiditeitsnood komt.
Operationeel gezien is de CFO verantwoordelijk voor een gezonde financiële huishouding en het dagelijkse cash management. Alle ogen van aandeelhouders, investeerders en banken zijn op de CFO gericht als het gaat om de financiële gezondheid. Hij of zij moet ervoor zorgen dat verplichtingen tijdig worden nagekomen – van het betalen van leveranciers en lonen tot het aflossen van leningen – en dat er op elk moment voldoende kasmiddelen beschikbaar zijn om dit te doen.
In veel mkb-bedrijven is de CFO direct betrokken bij of zelfs zelf verantwoordelijk voor de treasury-functie, wegens het ontbreken van aparte treasury-afdelingen. De CFO houdt dagelijks de kaspositie in de gaten, beheert de bankrekeningen en kredietlijnen, en anticipeert op kastekorten of -overschotten om de current ratio op peil te houden. Ook stelt de CFO interne richtlijnen en procedures voor liquiditeitsbeheer op, zoals een strikt kredietbeleid richting klanten en betalingsrichtlijnen voor crediteuren, om de cashflow te optimaliseren.
Belangrijk is dat de CFO de link legt tussen de financiële cijfers en de operatie. Dit betekent regelmatig overleg met andere afdelingen om te weten wat er speelt en om financieel bewustzijn te kweken binnen het team. De CFO die actief communiceert met collega’s kan ervoor zorgen dat iedereen – van verkoop tot inkoop – begrijpt hoe hun acties de cashflow beïnvloeden. Zo wordt liquiditeitsbeheer een gedeelde verantwoordelijkheid binnen de organisatie, met de CFO als aanjager en bewaker van de liquiditeitsprognose.
Samenvattend: de CFO in het mkb zorgt zowel voor het uitstippelen van een financiële strategie die de liquiditeit beschermt en ondersteunt (strategische rol) als voor de feilloze uitvoering en controle van alle processen die de cashflow raken (operationele rol).
Instrumenten en technieken om liquiditeitsproblemen te voorkomen
Een CFO beschikt over diverse instrumenten en technieken om de liquiditeit proactief te beheren en problemen voor te zijn. Belangrijke aandachtsgebieden zijn onder meer cashflow forecasting, werkkapitaalmanagement, covenant monitoring en scenarioanalyse.
Cashflow forecasting (liquiditeitsprognoses)
Een van de kerninstrumenten is het opstellen van gedetailleerde cashflowprognoses. Door vooruit te kijken naar verwachte inkomsten en uitgaven kan de CFO tijdig anticiperen op kasstromen. Veel CFO’s hanteren een rolling forecast of een kortetermijn-liquiditeitsplanning, bijvoorbeeld het beproefde 13-weeks cashflowmodel (ca. Een kwartaal vooruit kijken is een essentiële tool om de vinger aan de pols te houden en liquiditeitsproblemen op te lossen.
Zo’n prognose geeft een gedetailleerd beeld van alle in- en uitgaande geldstromen, creëert financiële discipline binnen de organisatie en verschaft het management objectief inzicht in de verwachte kaspositie. Indien uit de prognoses blijkt dat er een kastekort op komst is, kan de CFO al in een vroeg stadium actie ondernemen – bijvoorbeeld door uitgaven uit te stellen, een krediet op te nemen of klanten om sneller te betalen.
Zonder inzicht in toekomstige kasstromen is men eigenlijk aan het ondernemen “in het duister”. Kortom, de CFO voorkomt liquiditeitsproblemen door continu vooruit te kijken en het liquiditeitspad zorgvuldig uit te stippelen.
Werkkapitaalmanagement is essentieel voor het waarborgen van voldoende geld voor operationele activiteiten.
Het effectief beheren van het werkkapitaal (debiteuren, voorraden en crediteuren) is een tweede pijler onder solide liquiditeitsbeheer. Goed werkkapitaalbeheer draagt direct bij aan een verbeterde liquiditeitspositie en rendement van de onderneming.
De CFO richt zich hierbij op het verkorten van de cash conversion cycle: de tijd tussen uitgaande cash (bij inkoop/productie) en inkomende cash (uit verkoop). Concreet omvat dit onder andere creditmanagement (zorgen dat klanten tijdig betalen), voorraadoptimalisatie en strategisch crediteurenbeheer. Geld dat vastzit in openstaande debiteuren vormt immers een risico voor de liquiditeit van elke onderneming – het belemmert het werkkapitaal en kan leiden tot renteverlies en oninbare vorderingen.
De CFO zet daarom in op een strak debiteurenbeleid: facturen meteen na levering uitsturen en actief opvolgen om late betalingen te minimaliseren. Ook beoordeelt de CFO samen met sales de kredietwaardigheid van klanten en stelt hij waar nodig limieten of strengere betalingsvoorwaarden. Daarnaast kijkt de CFO kritisch naar voorraden: overtollige voorraad betekent dood kapitaal. Efficiënt werkkapitaalbeheer houdt in dat zo min mogelijk geld onnodig vastzit in voorraden of openstaande vorderingen.
Eveneens onderhandelt de CFO met leveranciers over gunstige betalingscondities – een langere betalingstermijn kan de kaspositie verbeteren zolang het binnen redelijke grenzen blijft. Het geheel van deze maatregelen is erop gericht de cash-conversiecyclus te verkorten zodat er meer liquide middelen beschikbaar komen voor jouw bedrijf.
Covenant monitoring en financieel risicobeheer
Veel mkb-bedrijven hebben te maken met financieringen (bankleningen, kredieten) die bepaalde convenanten kennen, bijvoorbeeld minimale liquiditeitsratio’s of solvabiliteitseisen. De CFO is de bewaker van deze financiële afspraken. Daarom houdt hij voortdurend de relevante ratio’s in de gaten om te voorkomen dat een covenant breach optreedt.
Het verbreken van convenanten kan leiden tot acute liquiditeitsnood, bijvoorbeeld doordat de bank het krediet opzegt of extra zekerheden vraagt. De CFO monitort actief de kasdekkings- en debt-service ratio’s en stuurt intern bij zodra deze onder druk komen. Dit kan betekenen: kosten verlagen om de cashflow te verbeteren, of tijdig in gesprek gaan met de financier om een covenant te heronderhandelen.
Daarnaast bouwt de CFO vaak een liquiditeitsbuffer in om aan onverwachte eisen van financiers te kunnen voldoen en faillissement te voorkomen. In bredere zin valt ook het beschermen van kasgelden tegen financiële risico’s onder dit domein: de CFO kan bijvoorbeeld wisselkoers- of renterisico’s afdekken als sterke schommelingen de liquiditeit zouden kunnen aantasten.
Scenarioanalyse en stress-testing
Een proactieve CFO waakt niet alleen over de huidige kasstromen, maar bereidt de organisatie voor op potentiële toekomstige schokken. In een volatiele marktomgeving is het essentieel om verschillende economische scenario’s te modelleren en de impact ervan op de liquiditeitspositie te evalueren.
De CFO voert scenarioanalyses uit: “what if”-oefeningen waarbij bijvoorbeeld wordt doorgerekend wat er gebeurt met de cashflow als de omzet 20% tegenvalt of als klanten later gaan betalen. Door scenario-analyse en stress-testing uit te voeren, kunnen financiële professionals potentiële risico’s identificeren en veerkrachtige liquiditeitsstrategieën ontwikkelen.
Zo kan uit een stress-scenario blijken dat extra kredietfaciliteiten nodig zijn of dat kosten verder omlaag moeten in een crisis. Dergelijke inzichten stellen de CFO in staat vooraf noodplannen op te stellen. Scenarioanalyses worden vaak gecombineerd met forecasting-instrumenten, zoals het 13-weekse model waarin pessimistische, realistische en optimistische scenario’s worden uitgewerkt.
Balans tussen kortetermijn- en langetermijnmaatregelen
Een wezenlijk aspect van het werk van de CFO is het vinden van de juiste balans tussen kortetermijnmaatregelen en langetermijnstrategieën om de liquiditeit te waarborgen.
Korte termijn:
Hierbij gaat het om tactische acties die de directe kaspositie verbeteren. Denk aan het uitstellen van niet-essentiële uitgaven, het aanscherpen van het debiteurenbeheer, het verkorten van betalingstermijnen of het afdwingen van aanbetalingen bij klanten.
Ook kan de CFO op korte termijn extra liquiditeit aanboren via bestaande financieringslijnen – bijvoorbeeld het aanspreken van een kredietfaciliteit of factoring, waarbij uitstaande facturen meteen in cash worden omgezet. Daarnaast ligt een kritische blik op kosten voor de hand: onnodige uitgaven schrappen en variabele kosten waar mogelijk verlagen zodat er minder cash uitstroomt.
Lange termijn:
Hier gaat het om structurele strategieën om de liquiditeit duurzaam gezond te houden. Een belangrijke maatregel is het opbouwen van buffers in goede tijden. De CFO kan voorstellen een deel van de winst in een reserve te storten in plaats van uit te keren, zodat er een kasbuffer ontstaat voor mindere perioden.
Ook het verbeteren van de kapitaalstructuur is een strategische aangelegenheid: de CFO zorgt voor een gezonde verhouding tussen eigen en vreemd vermogen zodat het bedrijf niet overmatig afhankelijk is van kortlopende schulden. Verder investeert de CFO in het vergroten van de operationele efficiëntie – bijvoorbeeld via automatisering of procesverbeteringen – zodat het bedrijf minder werkkapitaal nodig heeft per euro omzet.
Langetermijncontracten met klanten kunnen worden heronderhandeld om gunstigere betalingscondities te krijgen, en de CFO kijkt naar businessmodellen die de kasstroom verbeteren, zoals abonnementsmodellen met vooruitbetalingen.
De kunst voor de CFO is om korte- en langetermijnmaatregelen in evenwicht te houden. Te veel focus op de korte termijn kan relaties beschadigen en groei belemmeren, terwijl te veel nadruk op de lange termijn kan leiden tot acute problemen. Effectieve CFO’s zoeken winstdelende maatregelen: acties die zowel direct effect hebben op de cashflow als de onderneming structureel sterker maken, zoals werkkapitaaloptimalisatie of rolling forecasts.
Samenwerking van de CFO met banken, aandeelhouders en interne afdelingen
Liquiditeitsbeheer is bij uitstek een terrein waar de CFO samenwerkt met diverse stakeholders, zowel buiten als binnen de onderneming.
Relatie met banken en financiers is cruciaal om de liquiditeit te verbeteren en aan betalingsverplichtingen te voldoen.
De CFO is het primaire aanspreekpunt voor banken en andere geldverstrekkers. Hij onderhoudt een open lijn met de huisbankier, rapporteert tijdig over de financiële ontwikkeling en bespreekt de betalingsverplichtingen en financieringsbehoeften ruim van tevoren.
Voor mkb-bedrijven is een stabiele bankrelatie vaak van levensbelang, aangezien banken niet alleen krediet verschaffen maar ook mee kunnen denken over oplossingen. De CFO zorgt er dus voor dat die relatie goed blijft: door te voldoen aan informatieverplichtingen, door geen verrassingen te laten ontstaan en door constructief mee te denken.
Contact met aandeelhouders en investeerders:
Aandeelhouders kijken naar de CFO voor betrouwbare financiële informatie en prognoses. Een CFO die uitlegt waarom het zinvol is winst in de onderneming te houden voor liquiditeitsbuffers, creëert draagvlak.
Daarnaast verwachten investeerders tijdige en accurate rapportages over de liquiditeitsprognose. Mocht extra liquiditeit nodig zijn uit aandeelhouderskring, dan bereidt de CFO de onderbouwing en scenario’s voor. Transparantie en eerlijkheid zijn hier essentieel.
Samenwerking met interne afdelingen:
Binnen het bedrijf zelf kan de CFO alleen succesvol liquiditeitsproblemen voorkomen als alle afdelingen meewerken. Liquiditeit raakt alle schakels van de organisatie: verkoop zorgt voor inkomende kasstromen, inkoop en operations voor uitgaande.
De CFO moet dus bruggenbouwer zijn tussen finance en de rest van het bedrijf. In de praktijk zet de CFO cross-functionele overlegstructuren op, zoals wekelijkse cashflow-meetings waarin sales, inkoop en productie samen met finance de aankomende cashstromen doornemen.
De CFO voorziet elke afdeling van relevante stuurinformatie, vergroot bewustzijn over liquiditeit en definieert duidelijke verantwoordelijkheden.
Tot slot is samenwerking met de financiële administratie cruciaal. Een sterke CFO werkt naast het team als sparringpartner en zorgt dat de financiële administratie efficiënt en alert is, zodat betrouwbare cijfers tijdig beschikbaar zijn.
Inzet van technologie en automatisering ter ondersteuning van liquiditeitsbeheer
Technologie speelt een steeds grotere rol bij het verbeteren van liquiditeitsbeheer in het mkb.
Cash management software en dashboards:
Veel boekhoud- en ERP-systemen bieden standaard dashboards die de liquiditeitspositie visualiseren. Dergelijke dashboards tonen kernindicatoren als kasstand, debiteuren, crediteuren en kasstroomprognoses. De CFO kan hiermee dagelijks of wekelijks de status monitoren en sneller bijsturen.
Automatisering van financiële processen:
Door administratieve processen te automatiseren en gebruik te maken van digitale workflows kunnen mkb-ondernemers sneller en gerichter beslissingen nemen. Elektronische facturatie en geautomatiseerde debiteurenherinneringen verkorten de incassotijd.
Ook kunnen automatische betalingsruns en voorraadbeheersystemen worden ingezet om optimaal gebruik te maken van betalingsvoorwaarden. Daarnaast nemen RPA (Robotic Process Automation) en AI-tools repetitieve handelingen over, waardoor cijfers sneller beschikbaar zijn.
AI-modellen kunnen toekomstige kasstromen en winsten voorspellen, wat de CFO helpt om proactieve risicomanagementstrategieën te ontwikkelen en de liquiditeit te verbeteren.
Forecasting software en scenario-tools:
Waar prognoses vroeger in Excel werden gemaakt, zijn er nu gespecialiseerde oplossingen die rechtstreeks gekoppeld zijn aan administratiesoftware. Dit maakt rolling forecasts eenvoudiger en betrouwbaarder.
Reporting en early warning systemen:
Business intelligence-tools kunnen financiële data combineren met operationele data om trends te spotten die van invloed zijn op liquiditeit. Sommige mkb’s implementeren ook eenvoudige waarschuwingen die melding geven als de kas onder een bepaald niveau komt.
De rode draad is dat technologie de snelheid, nauwkeurigheid en inzichtelijkheid van liquiditeitsbeheer sterk verbetert. Geautomatiseerde processen zorgen ervoor dat de administratie voldoet aan juistheid, tijdigheid en volledigheid.
Hierdoor verschuift de rol van de CFO meer naar die van analist en strateeg: met de data op orde kan de CFO zich richten op trendanalyse, het identificeren van kansen en risico’s, en het adviseren van de business.