Nederlandse mkb-ondernemingen (midden- en kleinbedrijf) staan voor de uitdaging om hun financiën professioneel te managen zonder de lasten van een dure fulltime CFO. Veel mkb’ers kunnen zich geen voltijdse CFO veroorloven en hebben die ook niet continu nodig. Toch kan de strategische inbreng van een CFO van grote waarde zijn voor groei, investeringen en financiële gezondheid. Daarom huren mkb-bedrijven vaak extern financieel leiderschap in op twee manieren: project-based CFO-ondersteuning (ad-hoc voor losse projecten of tijdelijke inzet) en retainer-based CFO-ondersteuning (een doorlopende parttime CFO-dienst op abonnementsbasis)project-based CFO-ondersteuning (ad-hoc voor losse projecten of tijdelijke inzet) en retainer-based CFO-ondersteuning (een doorlopende parttime CFO-dienst op abonnementsbasis). Dit rapport onderzoekt wanneer een mkb-onderneming zou moeten overstappen van projectmatige naar retainer-gebaseerde CFO-ondersteuning, en belicht de overwegingen, triggers, voordelen, risico’s en condities van deze overgang. We richten ons op het Nederlandse mkb in brede zin (geen specifieke sector), gebruikmakend van actuele, gezaghebbende bronnen en theoretische kaders waar relevant.

Het mkb vormt veruit het grootste deel van het Nederlandse bedrijfslandschap. Begin 2025 telde Nederland bijvoorbeeld circa 423.655 bedrijven met 2–250 medewerkers. Verreweg de meeste hiervan zijn kleine ondernemingen; slechts een fractie groeit door naar 50+ of 100+ medewerkers. Juist in die groeiende bedrijven ontstaat vaak behoefte aan meer financiële sturing. Dit rapport biedt mkb-ondernemers en financieel adviseurs een gestructureerd inzicht in de beslissing wanneer en waarom te switchen van incidentele, projectmatige CFO-inhuur naar een vaste retainerconstructie voor CFO-dienstverleningwanneer en waarom te switchen van incidentele, projectmatige CFO-inhuur naar een vaste retainerconstructie voor CFO-dienstverlening.

Definities en afbakening: project-based vs. retainer-based CFO-dienstverlening

Project-based CFO-ondersteuning verwijst naar het inhuren van een CFO of financieel expert voor een afgebakende periode of specifiek project verwijst naar het inhuren van een CFO of financieel expert voor een afgebakende periode of specifiek project. Dit kan een interim-CFO zijn die tijdelijk de CFO-rol vervult (bijvoorbeeld tijdens een vacature of transitie), of een externe financieel adviseur die een specifieke opdracht uitvoert, zoals het begeleiden van een financieringstraject, het implementeren van een ERP-systeem, fusie- en overnamebegeleiding, herstructurering of een due diligence. Bij projectmatige ondersteuning is de inzet tijdelijk en doelgericht: na afloop van het project of het bereiken van de deliverables eindigt de betrokkenheid. Het tijdelijke karakter van een interim CFO maakt deze aanpak ideaal voor dergelijke projectmatige uitdagingentijdelijke karakter van een interim CFO maakt deze aanpak ideaal voor dergelijke projectmatige uitdagingen. Denk aan een situatie waarin complexe financiële expertise slechts éénmalig of kortdurend nodig is, bijvoorbeeld om een herfinanciering af te ronden of om in crisistijd de cashflow te stabiliseren.

Retainer-based CFO-ondersteuning daarentegen betreft een doorlopende relatie waarbij een CFO op parttime basis structureel betrokken is bij de onderneming. Dit wordt vaak vormgegeven als een abonnementsmodel of maandelijkse retainer: de CFO besteedt bijvoorbeeld 1 à 2 dagen per week (of een aantal uur per maand) aan de mkb-klant, voor een vast periodiek tarief. Deze parttime CFO fungeert als vaste financieel adviseur en strategisch partner van het managementteam over een langere termijn (meestal maanden of jaren). Anders dan een eenmalig project, integreert de retainer-CFO zich in de organisatie, leert het bedrijf goed kennen en is op afroep beschikbaar voor uiteenlopende financiële vraagstukkenintegreert de retainer-CFO zich in de organisatie, leert het bedrijf goed kennen en is op afroep beschikbaar voor uiteenlopende financiële vraagstukken. CFOLab – een Nederlandse dienstverlener in parttime CFO’s – benadrukt bijvoorbeeld dat hun CFO’s geen rol op projectbasis vervullen, maar gemiddeld 3–5 jaar parttime bij mkb-bedrijven betrokken zijn. Retainer-CFO’s opereren dus als gedeelde CFO (“fractional CFO”) voor het mkb: een ervaren financieel directeur die flexibel inzetbaar is voor een paar uur of dagen per week, zowel permanent (doorlopend) als eventueel tijdelijk, afhankelijk van de behoeftegedeelde CFO (“fractional CFO”) voor het mkb: een ervaren financieel directeur die flexibel inzetbaar is voor een paar uur of dagen per week, zowel permanent (doorlopend) als eventueel tijdelijk, afhankelijk van de behoefte. Cruciaal is dat de samenwerking continue is. De CFO wordt feitelijk onderdeel van het team, zij het parttime, en kan zo proactief financiële strategie en beleid vormgeven in plaats van enkel reactief een projectje op te leverenproactief financiële strategie en beleid vormgeven in plaats van enkel reactief een projectje op te leveren.

Ter afbakening: in dit rapport beschouwen we project-based CFO-dienstverlening als elke vorm van incidentele of tijdelijke CFO-inhuur (inclusief interim-posities of adviesopdrachten met een duidelijk eindpunt). Retainer-based dienstverlening betekent een lopende overeenkomst waarbij de CFO periodiek advies en ondersteuning levert zonder vaste einddatum, meestal tegen een vast maandtarief (bijv. een maandabonnement op CFO-support). We focussen op externe (ingehuurde) CFO’s voor mkb; de overstap van project- naar retainer-model speelt met name bij bedrijven die (nog) geen interne fulltime CFO in dienst hebben, maar wel toenemende behoefte aan financieel leiderschap.

Triggers en overwegingen voor de overstap

De beslissing om van ad-hoc CFO-ondersteuning over te schakelen naar een retainer-model komt meestal voort uit concrete triggers in de bedrijfsontwikkeling en strategische behoeften. Enkele belangrijke signalen en overwegingen zijn:

• Snelle groei en toename van complexiteit: Wanneer een onderneming hard groeit of opschaalt, neemt de financiële complexiteit toe – denk aan grotere omzetvolumes, internationalisering, meer medewerkers, complexere cashflow en planninghard groeit of opschaalt, neemt de financiële complexiteit toe – denk aan grotere omzetvolumes, internationalisering, meer medewerkers, complexere cashflow en planning. Groei brengt nieuwe uitdagingen in financieel beheer, kostenefficiëntie en winstgevendheid. Een incidentele expert is dan niet meer genoeg; men wil continu toezicht op financiële structuren om gezonde groei te waarborgen. Zodra de omvang van het bedrijf of de complexiteit van de financiën een bepaald niveau bereikt, wordt structurele CFO-inbreng wenselijk. Er is geen exact kantelpunt, maar indicatief kan een organisatie bijv. rond de 50–100 medewerkers, of omzet in de tientallen miljoenen, niet langer zonder regelmatige CFO-functie. Uit praktijkervaring blijkt dat mkb-bedrijven met parttime CFO-begeleiding in groeifases sneller en soepeler kunnen schalen – dit suggereert dat groeiende bedrijven baat hebben bij continue financiële sturing i.p.v. losse projecten.
  
  
• Behoefte aan sturing op basis van cijfers: Veel mkb’ers starten met focus op product en verkoop, terwijl financiële verslaglegging minimaal blijft (vaak uitbesteed aan een accountant voor jaarrekeningen). Wanneer een ondernemer merkt dat hij meer wil sturen op financiële data en KPI’s in de dagelijkse besluitvorming, is dat een signaal dat een CFO-perspectief nodig ismeer wil sturen op financiële data en KPI’s in de dagelijkse besluitvorming, is dat een signaal dat een CFO-perspectief nodig is. Een projectmatige analyse (bijv. éénmalige rapportage) geeft een momentopname, maar voor echte data-driven sturing heeft men doorlopend inzicht en advies nodig. Als de huidige administratie niet toereikend is voor strategische beslissingen en men structureel financieel inzicht mist, kan een parttime CFO op retainer die leemte opvullen.
  
  
• Strategische veranderingen of events: Bedrijfsplannen zoals het aantrekken van externe financiering, het binnenhalen van investeerders, het overwegen van een fusie of overname, of grote investeringen/uitbreidingen vragen om ervaren financieel adviesfinanciering, het binnenhalen van investeerders, het overwegen van een fusie of overname, of grote investeringen/uitbreidingen vragen om ervaren financieel adviesfinanciering, het binnenhalen van investeerders, het overwegen van een fusie of overname, of grote investeringen/uitbreidingen vragen om ervaren financieel advies. Vaak wordt voor zulke gebeurtenissen eerst een project-CFO ingeschakeld (bijv. een specialist voor een due diligence of het schrijven van een investeringsmemorandum). Echter, deze trajecten hebben vaak voor- en nazorg nodig: het courtieren van investeerders, onderhandelen met banken, voorbereiden op due diligence, en daarna het waarmaken van beloften en inbedden van nieuwe kapitaalstructuren. Als dergelijke strategische beslissingen zich opstapelen of een lange voorbereidingsperiode kennen, is continuïteit in CFO-ondersteuning wenselijk in plaats van telkens een nieuwe tijdelijke expert. Bijvoorbeeld, bij het klaarstomen van een scale-up voor investeerders kan een fractionele CFO langdurig helpen om het bedrijf investeringsklaar te maken en te houden, in plaats van alleen vlak voor een deal in te springen. Zodra een bedrijf actief naar groeifinanciering zoekt of acquisities overweegt, is dat een trigger om een retainer-CFO te overwegen die over de gehele periode kan adviseren.
  
  
• Interne capaciteit en teamontwikkeling: In kleinere organisaties worden financiële taken vaak door een financieel manager, controller of de ondernemer zelf behartigd. Wanneer de grenzen van de interne financiële expertise in zicht komen – bijvoorbeeld de controller kan complexe strategische vragen niet meer alleen aan, of de ondernemer besteedt te veel tijd aan financiën – is het tijd voor extra CFO-ondersteuning. Een parttime CFO kan dan het gat overbruggen tussen de bestaande administratie/controlling en de benodigde strategische financiële leiding. Ook het (verder) professionaliseren van het finance-team kan een reden zijn: een retainer-CFO kan coaches en processen implementeren, iets wat met incidentele adviezen moeilijker isprofessionaliseren van het finance-team kan een reden zijn: een retainer-CFO kan coaches en processen implementeren, iets wat met incidentele adviezen moeilijker is. BlueOn noemt bijvoorbeeld als indicator dat je finance-processen geoptimaliseerd moeten worden en het finance-team verder vormgegeven moet worden – een teken dat CFO-leiderschap nodig is.
  
  
• Frequent terugkerende financieel adviesbehoefte: Een heel praktische trigger is het patroon dat een bedrijf telkens opnieuw projecten moet opstarten voor financiële vraagstukken. Als men merkt dat vrijwel elk kwartaal een nieuw “mini-project” nodig is (budget herzien, nieuwe forecast, ad-hoc probleem), dan loont het om iemand aan boord te hebben die dit continu doetcontinu doet. Het herhaaldelijk aanhuren van verschillende consultants leidt tot herhaalde opstartkosten, briefings en leercurves, wat inefficiënt is. Op een gegeven moment is de frequentie van financiële issues zodanig dat een vaste partner logischer is. Dit sluit aan op de theorie van transactiekosten (zie verderop): bij frequente transacties loont een langere termijn contract of interne oplossing om de coördinatiekosten te verlagen.
  
  
• Wens voor een sparringpartner en strategische blik: Mkb-ondernemers kunnen zich geleidelijk meer alleen voelen in financiële besluitvorming naarmate de business groeit. De behoefte aan een strategisch klankbord – iemand die de onderneming goed kent en op gelijk niveau over financiële implicaties kan meedenken – wordt vaak genoemd als reden voor een CFOstrategisch klankbord – iemand die de onderneming goed kent en op gelijk niveau over financiële implicaties kan meedenken – wordt vaak genoemd als reden voor een CFO. Een retainer-CFO bouwt zo’n relatie op. Wanneer een ondernemer constateert dat hij beslissingen eigenlijk beter onderbouwd wil nemen en iemand nodig heeft om de financiële scenario’s door te spreken, is dat een belangrijk signaal. Een projectconsultant kan dit maar beperkt bieden, terwijl een vaste CFO-adviseur die rol wel kan pakken.
  
  
• Kostenefficiëntie en budgetoverwegingen: Ten slotte kan de overstap ook getriggerd worden door kostenbewustzijn op de lange termijn. Projectmatige inhuur lijkt misschien goedkoop als het maar incidenteel gebeurt, maar het tarief per uur/dag is vaak hoog. Als de onderneming telkens opnieuw externen inschakelt, kunnen de opgetelde kosten en gemiste kansen in de loop der tijd hoger uitvallen dan één gestage retainer. Daarnaast is een parttime CFO structureel goedkoper dan een fulltime CFO-employee: je krijgt top-expertise zonder een jaarsalaris van €100k+ te hoeven betalen. Het besef dat men “wel de lusten maar niet de lasten” van een eigen CFO kan hebben – dus wél expertise, maar niet de hoge vaste loonkosten – is een sterke drijfveer om een abonnementsmodel te kiezen zodra de behoefte duidelijk is. Kortom, zodra de balans doorslaat dat regelmatige ondersteuning de investering waard is, wordt een vaste parttime CFO aantrekkelijk.
  
  

Samengevat schakelt een mkb-onderneming meestal over naar een retainer-based CFO als de organisatie een fase bereikt waarin financiële uitdagingen niet meer incidenteel zijn, maar continu aandacht vergen. Groei, complexiteit, strategische ambities en professionaliseringsdrang creëren een context waarin een CFO “in de gelederen” nuttiger is dan éénmalige adviestrajecten.

Voordelen en nadelen van beide modellen

Zowel het projectmatige model als het retainer-model hebben specifieke voordelen en risico’s. Hierna zetten we de belangrijkste pro’s en contra’s op een rij, rekening houdend met de mkb-context:

Project-based CFO-ondersteuning

Voordelen / Pro’s:

• Gerichte inzet bij behoefte: Bij projectbasis betaal je alleen voor specifieke resultaten of perioden. Dit is efficiënt wanneer de CFO-capaciteit slechts incidenteel nodig is. De inzet is flexibel en on-demand: de organisatie haalt expertise in huis precies op het moment dat het nodig is (bijvoorbeeld tijdens een implementatie, crisis of deal).
  
  
• Specialistische kennis voor unieke situaties: Project-CFO’s worden vaak geselecteerd omwille van hun expertise in een bepaald type project. Je kunt telkens iemand kiezen met de meest geschikte ervaring voor die specifieke taak (bv. een M&A-specialist voor een overname, een herstructureringsspecialist bij financiële problemen). Dit maakt het mogelijk om gerichte deskundigheid in te huren zonder langdurige verplichtinggerichte deskundigheid in te huren zonder langdurige verplichting.
  
  
• Kostenbeheersing op korte termijn: Omdat er geen doorlopend contract is, zitten mkb’ers niet vast aan maandelijkse kosten. Dit model is aantrekkelijk voor kleinere bedrijven met een beperkt budget of onvoorspelbare behoefte: men kan de kosten tot een minimum beperken door alleen bij hoge nood een CFO-consultant te nemen. In tijden zonder projecten zijn er geen CFO-kosten.
  
  

Nadelen / Contra’s:

• Gebrek aan continuïteit en bedrijfsspecifieke kennis: Een projectmatige CFO vliegt in, doet zijn opdracht en verdwijnt weer. Er is weinig tijd om het bedrijf écht te leren kennen. Bedrijfsspecifieke kennis en opgebouwde inzichten gaan na elk project deels weer verloren. Bij de volgende opdracht (mogelijk met een andere consultant) moet het wiel deels opnieuw uitgevonden worden. Deze discontinuïteit kan leiden tot gemiste kansen of suboptimale adviezen, omdat de CFO niet doorlopend “vinger aan de pols” houdt in de organisatie.
  
  
• Beperkte strategische impact: Een tijdelijke CFO zal focussen op de afgebakende deliverables, en heeft minder scope om langere-termijn verbeteringen door te voeren. Strategische veranderingen (zoals cultuur, lange-termijn planning, teamontwikkeling) vergen tijd en opvolging – iets waar projectconsultants niet voor blijven. Zo constateert een financieel adviseur dat in veel mkb’s de stap van cijfers verzamelen naar strategisch advies veel te weinig wordt gezet, juist omdat dat doorlopende aandacht vereist. Projectbasis leent zich minder voor continue strategische begeleiding.
  
  
• Transactiekosten en inefficiëntie: Ieder nieuw project brengt zoek-, contracteer- en opstartkosten met zich mee (inhuurkosten, intake, het bijwerken van de consultant over de situatie). Volgens de transactiekosten-economie van Coase is het gebruik van de markt (externe contracten) alleen efficiënt zolang die transactiekosten laag blijven. Als een bedrijf frequent financiële expertise nodig heeft, kunnen de herhaalde transactiekosten en coördinatie inspanning van losse projecten uiteindelijk hoger zijn dan bij een langere samenwerking of eigen kracht.
  
  
• Minder betrokkenheid en accountability: Een kortlopende externe heeft wellicht minder binding met het bedrijf. Ze zijn niet onderdeel van het team en voelen zich daardoor minder verantwoordelijk voor de uitkomst op lange termijn. Er is een risico op adviseren en verdwijnen: aanbevelingen worden gedaan, maar niemand intern heeft de tijd of kunde om ze op te volgen na het project, en de adviseur is al weg. Dit kan de effectiviteit van adviezen beperken.
  
  

Retainer-based CFO-ondersteuning

Voordelen / Pro’s:

Continuïteit en diepgaande kennis van de organisatie: Doordat een retainer-CFO structureel aanwezig is (bijv. wekelijks of maandelijks), bouwt hij/zij grondige kennis op van het bedrijf, de mensen en processen. Deze persoon kent de historiek en context, waardoor advies beter op maat is. Problemen kunnen in een vroeg stadium gesignaleerd en aangepakt worden, in plaats van dat een externe pas komt als het brandt. Mkb-ondernemers geven aan graag regelmatig te sparren met iemand die hun business goed begrijpt – een retainer-CFO voorziet precies daarin als een vaste sparringpartner.

Strategische meerwaarde en proactieve sturing: Een parttime CFO op abonnementsbasis kan actief meehelpen een lange termijn financiële strategie uit te zetten en die periodiek bijsturen. Denk aan het ontwikkelen van meerjarenplannen, cashflow-prognoses, scenario-analyses en continue optimalisatie van processen. Omdat de CFO continu betrokken is, kunnen plannen daadwerkelijk worden opgevolgd, gemonitord en bijgestuurd – een vereiste voor strategisch financieel management. De CFO fungeert als een Financial Business Partner van de directeur/ondernemer en draagt bij aan professioneel bestuur. Volgens vakblad Beter Ondernemen kan een CFO (ook parttime) in het mkb echt het verschil maken als strategische partner van de CEO.

Flexibiliteit en schaalbaarheid: Hoewel “vaste” ondersteuning, biedt een retainer-model vaak toch flexibiliteit in op- of afschalen. Contracten kunnen zo worden ingericht dat het aantal dagen/uren per maand aangepast wordt naargelang de behoefte, of dat de overeenkomst maandelijks opzegbaar is. Consultancy.nl wijst erop dat het “abonnement met een fractionele CFO” elke maand opgeschaald, afgeschaald of stopgezet kan worden. Deze wendbaarheid is ideaal als de bedrijfsbehoeften fluctueren. De mkb’er koopt dus flexibiliteit met behoud van continuïteit: men heeft altijd toegang tot expertise, maar kan de intensiteit variëren zonder langjarige verplichting.

Kostenefficiënt op middellange termijn: Een parttime CFO kost slechts een fractie van een fulltime CFO, terwijl toch vergelijkbare expertise beschikbaar komt. Voor veel mkb-bedrijven is dat een slimme tussenoplossing: “wel de lusten, niet de lasten” van een CFO. Bijvoorbeeld, sommige aanbieders bieden parttime CFO-abonnementen al vanaf ca. €3.000 per maand – fors lager dan een vast salaris plus premies. Bovendien betaalt de ondernemer alleen voor de daadwerkelijk benodigde tijd. Een bijkomend voordeel is dat een fractionele CFO doorgaans bij meerdere bedrijven werkt en zo een breder perspectief en best practices meebrengt. Die frisse blik van buiten kan leiden tot innovaties en verbeteringen die een intern team niet zou zien.

Nadelen / Contra’s:

• Doorlopende kostenverplichting: Een retainer betekent een vaste maandelijkse uitgave, ongeacht of er die maand nu veel of weinig te doen is. Voor een klein mkb kan dit een significante last zijn op het budget. Er bestaat het risico dat men voor capaciteit betaalt die niet 100% wordt benut in rustige periodes. Het is dus belangrijk de afspraken zo af te stemmen dat de prijs in verhouding staat tot de verwachte workload.
  
  
• Afhankelijkheid van extern talent: Hoewel de CFO parttime “in huis” is, blijft het een extern persoon. Er is altijd een kans dat de adviseur zijn contract beëindigt of tijdelijk uitvalt, waarmee de onderneming weer zonder CFO zit. De kennis zit niet volledig intern verankerd (tenzij de parttime CFO tevens het interne team traint en structureel verbeteringen doorvoert). Dit afhankelijkheidsrisico kan men mitigeren door goede kennisborging en eventueel via de dienstverlener een vervanger te regelen als de vaste CFO wegvalt.
  
  
• Begrenzing in beschikbaarheid: Een parttime CFO verdeelt zijn tijd over meerdere klanten. In geval van een acute crisis of onverwachte grote klus kan de CFO niet fulltime inspringen zoals een interne CFO zou doen. Hoewel retainer-contracten flexibel zijn, blijft het maximale aantal uren per week beperkt. De ondernemer moet dus duidelijk communiceren en plannen, of in extreme gevallen tijdelijk opschalen (tegen meerkosten) als toch meer inzet nodig is.
  
  
• Niet elke uitdaging direct gedekt: Een retainer-CFO is een generalist/strategisch financieel manager. Voor zeer specialistische problemen (bijv. een eenmalige complexe fiscale reconstructie, of IT-systeemimplementatie) zal ook de parttime CFO soms extra externe experts moeten inschakelen. Het retainer-model sluit inschakeling van projectexperts dus niet volledig uit; het vermindert alleen de frequentie en zorgt dat de coördinatie via de vaste CFO loopt. Dit nadeel is beperkt, maar noemenswaardig: men moet reële verwachtingen hebben van wat de parttime CFO kan oplossen, en wanneer toch aparte projecten nodig zijn.
  
  

Conclusie van vergelijking: Voor de meeste mkb’s die voldoende omvang en dynamiek hebben, wegen de voordelen van een retainer-CFO (continuïteit, strategische meerwaarde, flexibiliteit en kostenvoordeel op termijn) op tegen de nadelen, vergeleken met losse projecten. Projectmatige ondersteuning blijft zinvol bij hele specifieke of zeldzame behoeften. In de praktijk zien we dan ook een patroon: mkb-bedrijven schakelen eerst ad-hoc experts in bij incidentele nood, maar naarmate het bedrijf groter wordt en de financiële functie volwassener, stapt men over op een meer permanente parttime CFO-rol om verdere groei en professionalisering te ondersteunen.

Toepassing van relevante modellen of theorieën

Bij het evalueren van de make-or-buy beslissing rond CFO-ondersteuning kunnen we putten uit inzichten van organisatie- en bedrijfskundige theorieën. Twee kaders zijn hier bijzonder relevant: Transaction Cost Economics (TCE) en organisatorische volwassenheids- of groeimodellen.

Transaction Cost Economics (transactiekostentheorie)

De transactiekostentheorie van Ronald Coase (later uitgewerkt door Oliver Williamson) analyseert waarom organisaties bepaalde activiteiten intern uitvoeren versus uitbesteden aan de markt. De kernstelling is dat deze keuze afhangt van de relatieve transactiekosten: alle kosten gemoeid met het zoeken, contracteren, monitoren en afdwingen van markttransacties. Als de transactiekosten in de markt te hoog oplopen, is het efficiënter om iets binnen de hiërarchie van de eigen organisatie te brengen (verticale integratie).

Toegepast op CFO-dienstverlening betekent dit het volgende: Zolang de behoefte aan financiële expertise incidenteel en eenvoudig is (lage frequentie, lage complexiteit), kan een mkb-bedrijf prima via de “markt” af en toe een externe CFO inhuren – de transactiekosten van zo’n losse opdracht zijn relatief laag. Echter, naarmate de financiële vraagstukken frequenter, complexer en meer onzeker worden, nemen de transactiekosten van telkens een nieuwe externe inschakelen toe. Je krijgt te maken met steeds weer onderhandelen, informatie asymmetrie (de externe moet steeds het bedrijf leren kennen), risico op opportunistisch gedrag (een adviseur die kort afstruint maar niet lang genoeg blijft voor de consequenties), etc. Volgens TCE zal een bedrijf in zo’n geval geneigd zijn om een langere termijn contract aan te gaan of iemand in te lijven (al dan niet in dienst) om die kosten te drukken.

Een retainer-contract kun je zien als een tussenweg tussen pure markt en hiërarchie: het is een relatief lange verbintenis met een externe, wat de frictie van herhaalde losse transacties vermindert. De CFO wordt als het ware een quasi-intern lid van het team, waardoor coördinatie en communicatie soepeler verlopen dan bij telkens een nieuwe outsider. Dit reduceert bijvoorbeeld de zoek- en informatiekosten (je hoeft niet telkens opnieuw de juiste specialist te zoeken en in te werken) en de monitoringkosten (een langdurige relatie bevordert vertrouwen en alignment, waardoor minder gedetailleerde contractafspraken nodig zijn). TCE voorspelt dat wanneer een mkb-bedrijf een zekere schaal en regelmaat in CFO-taken bereikt, de keuze voor een retainer of eigen CFO efficiënter wordt dan steeds projecten doen – simpelweg omdat de “markttransacties” anders te vaak optreden en te duur/inefficiënt worden. Ons eerder besproken punt van frequente adviesbehoefte als trigger sluit hierop aan: frequente transacties rechtvaardigen een lange-termijn contract of integratie om schaalvoordelen en continuïteit te behalen.

Kortom, vanuit transactiekosten-optiek zou een mkb-ondernemer moeten overwegen of de kosten (in geld én managementtijd) van het telkens opnieuw inhuren van een project-CFO hoger beginnen te worden dan de kosten van één doorlopend contract. Daarbij tellen niet alleen de uurtarieven mee, maar ook de verborgen kosten van coördinatie en gemiste synergie. Zodra dat kantelpunt is bereikt, is het economisch rationeel om te “switchen” naar een retainer-model of eigen CFO (interne hiërarchie). Hier zien we de theorie terug in de praktijk: veel ondernemers stappen over op een parttime CFO abonnement zodra zij merken dat ze structureel advies nodig hebben en de overhead van losse projecten onpraktisch wordt.

Organisatiegroei en financiële functie volwassenheid

Een andere benadering komt uit modellen over groeifases van bedrijven en de evolutie van de financiële functie. Naarmate een onderneming groeit van start-up naar scale-up en verder richting middelgroot bedrijf, veranderen de eisen aan het financieel management drastisch. In de allereerste fase (microbedrijf) volstaat vaak een boekhouder of accountant voor de administratieve kant. In de volgende fase (klein mkb) komt er behoefte aan managementinformatie – vaak pakt een controller of de ondernemer dit zelf op, met wellicht sporadisch extern advies. Bij verdere groei (honderden medewerkers of tientallen miljoenen omzet) wordt een volwaardige CFO vrijwel onvermijdelijk.

Volgens best practices in Nederland hanteren veel ondernemers daarom een gefaseerde aanpak: in vroege fases werkt men met flexibele oplossingen – outsourcing van boekhouding, en parttime krachten zoals een interim-CFO op afroep – en pas in latere fases komt er een interne, fulltime CFO. Een artikel van CFO360 schetst dat rond ongeveer 100 medewerkers of €20+ miljoen omzet een voltijdse CFO bijna onontkoombaar is voor verdere groei. Voor die grens is een fractionele CFO of gedeelde CFO vaak de beste oplossing om toch financieel leiderschap te hebben zonder overcapaciteit. Dit komt overeen met een soort maturity model: de financiële functie evolueert mee met de schaalgrootte van de organisatie.

Een praktisch houvast wordt soms gegeven aan de hand van vragen zoals: “Is jouw organisatie toe aan een CFO?”. BlueOn noemt indicatieve criteria: als je merkt dat je ambities toenemen (groei, investeerdersplannen), je financiële processen complexer worden of je echt data-gedreven beslissingen wilt nemen, dan is het moment daar om een CFO aan te stellen (desnoods parttime). Vaak is er niet één magisch omslagpunt, maar een cluster van symptomen dat de “maturity” van de organisatie aangeeft: omzetgroei, aantal werknemers, externe verslaggevingsplichten, bancaire convenanten, etc. Ook een maturity model voor financieel management zou kijken naar processen en controles die op niveau moeten zijn. Een parttime CFO kan worden gezien als een maturity-stap: van ad-hoc financieel management (niveau 1-2) naar gestroomlijnd strategisch financieel management (niveau 3-4) waarin planning & control-cycli geborgd zijn.

Daarnaast speelt in Nederland de trend dat financiële besturing steeds strategischer wordt gezien bij mkb-bedrijven. Traditioneel hadden mkb’s vaak geen CFO, maar tegenwoordig realiseren ondernemers zich dat financiële sturing cruciaal is voor groei en continuïteit. Er is sprake van professionalisering: de tijd dat de CFO alleen over de centen ging is voorbij; men verwacht nu een strategische business partner in de financiële rol. In dit licht is het logisch dat, naarmate een bedrijf volwassener wordt, het niet genoeg is om alleen een accountant jaarlijks cijfers te laten controleren – men wil een vaste strategische financiële sparringpartner. Dit inzicht drijft de opkomst van het parttime CFO-model: het maakt “CFO-as-a-service” beschikbaar voor mkb’s die in de volwassenwordingsfase zitten en voorbereid willen zijn op verdere groei.

Samenvattend: groeimodellen voorspellen dat een onderneming bij toenemende omvang en complexiteit vanzelf tegen de grenzen aanloopt van informele of projectmatige oplossingen. De overstap naar een retainer-CFO markeert veelal de overgang naar een volgende volwassenheidsfase in financieel management. Uiteindelijk, als het mkb doorstoot naar echt groot bedrijf, zal mogelijk een fulltime in-house CFO nodig zijn – in feite een volgende “switch”, van parttime extern naar voltijd intern. Beter Ondernemen stelt bijvoorbeeld dat het doel van een parttime CFO is om de organisatie zó te laten groeien dat deze klaar is voor de volgende stap: een ‘echte’ (fulltime) CFO in dienst. Zo’n transitie is ingebed in het groeipad van de onderneming.

MKB Nederland in de praktijk

Wanneer we de bovenstaande inzichten toepassen op de Nederlandse mkb-context, zien we een duidelijke trend en rationale. Zoals genoemd telt Nederland honderdduizenden mkb-bedrijven, waarvan het merendeel klein is. Historisch gezien hadden deze bedrijven vaak geen CFO; financieel advies kwam hooguit van hun accountant of via kortstondige consultancy. Zo merkte een fintech-ondernemer op dat veel startups wel een CEO, COO en CMO aan boord hadden, maar geen CFO. Dit komt deels door kosten: “Het merendeel van de mkb’ers kan zich natuurlijk geen fulltime CFO veroorloven”. Bij kleine marges en omvang weegt een vaste CFO in loondienst te zwaar op de begroting. Hierdoor ontstond een gat in de markt: mkb’s hadden wél behoefte aan CFO-diensten (voor o.a. financiering ophalen, investeringsadvies, professionalisering), maar geen schaal om iemand fulltime te betalen.

In de afgelopen jaren is daarom het concept van fractionele CFO’s sterk in opkomst in Nederland. Steeds meer financiële dienstverleners (CFO-as-a-service bedrijven) bieden parttime CFO-diensten aan specifiek voor mkb en scale-ups. Denk aan organisaties als CFO Centrum, CFOLab, CFO360, TCOF, Beter Ondernemen Interim Finance, etc., die allen inzet van ervaren CFO’s op abonnementsbasis faciliteren. Consultancy.nl berichtte in 2023 dat de fractionele CFO “zijn intrede doet” bij mkb en scale-ups en legt uit waarom deze inhuurvorm populairder wordt. De redenen sluiten nauw aan bij wat wij eerder bespraken: kostenbesparing, toegang tot brede expertise, omzeilen van schaarste op de arbeidsmarkt, en flexibiliteit. Met name de war for talent speelt een rol – goede CFO’s zijn schaars en prijzig, dus een mkb kan makkelijker een paar dagen per week zo iemand krijgen dan hem/haar fulltime strikken.

Een ander punt dat in Nederland speelt, is het zogeheten mkb-financieringsgat. Banken verlenen relatief minder kredieten aan het mkb (volgens Oliver Wyman daalt het uitstaande bankkrediet aan mkb jaarlijks met ~12%), waardoor alternatieve financieringsbronnen en scherp financieel beleid belangrijker worden. Fractionele CFO’s helpen mkb’s om hierin te navigeren: zij kunnen alternatieve financieringsvormen aanboren, financieringsplannen opstellen en investeerders overtuigen. In economisch zwaardere tijden ontzorgen ze bovendien bij zaken als de jaarafsluiting, zodat ondernemers zich op de kernactiviteit kunnen richten. Deze macro-ontwikkelingen stuwen de vraag naar continue CFO-ondersteuning bij mkb. Het is dus niet louter een individuele keuze van een ondernemer, maar ook een reactie op de veranderende omgeving waarin mkb’s opereren (complexere regelgeving, moeilijker financiering, digitalisering van finance, etc.).

Specifiek voor Nederlandse mkb’s is ook de rol van de accountant en boekhouder traditioneel sterk. Die zorgen voor financiële administratie en fiscale aangiftes, maar gaan zelden de stap naar strategisch advies. Initiatieven als GetMonkeys zagen hierin een kans en koppelen accountantskantoren aan CFO-diensten, zodat ondernemers via hun vertrouwde accountant toegang krijgen tot parttime CFO’s. Dit illustreert dat de markt inziet dat mkb-ondernemers behoefte hebben aan regelmatige financiële coaching, niet enkel jaarcijfers. De toekomstvisie die in 2019 al werd uitgesproken: “CFO Services voor het mkb, dat is de toekomst”, lijkt anno 2025 werkelijkheid te worden. Steeds meer mkb-ondernemers gunnen zichzelf een ervaren CFO, zij het parttime, om zich te wapenen voor een dynamische markt (personeelskrapte, snelle marktveranderingen, digitalisering) en om strategisch te kunnen schakelen.

Deze trend betekent concreet dat veel Nederlandse mkb’s eerst een fase doormaken van ad-hoc financiële hulp – bijvoorbeeld een adviseur inschakelen bij een businessplan of subsidieaanvraag – maar dat bij verdere professionalisering een vaste parttime CFO wordt ingevlogen. Zo’n parttime CFO komt vaak voor 1–3 dagen per week en helpt de organisatie “naar het volgende niveau”. Bij Beter Ondernemen stelt men dat veel mkb’s geen behoefte hebben aan een CFO vijf dagen per week, maar dat ook met twee dagen per week een CFO de organisatie sterk kan verbeteren. Dit bevestigt dat in het mkb deels een CFO voldoende is om veel waarde toe te voegen. Ook verwacht men dat zo’n parttime CFO uiteindelijk zichzelf “overbodig” maakt door groei te realiseren: na een aantal jaar is het bedrijf hopelijk groot genoeg om een eigen CFO te rechtvaardigen. Die cycliciteit zien we terug in de praktijk: parttime CFO’s fungeren soms als transitiemanager die het bedrijf klaarstoomt voor een fulltime CFO of voor overname.

Samenvattend is de situatie in Nederland als volgt: Het mkb is volop in beweging en de behoefte aan financieel strategisch inzicht neemt toe. Mkb-ondernemers moeten organisatorisch en strategisch afwegen wanneer het zinvol is om van losse projecten over te gaan op een retainer-model. De voornaamste afwegingen zijn daarbij of de organisatie er groot en complex genoeg voor is, of de voordelen (continuïteit, expertise, groei) opwegen tegen de vaste lasten, en of men de juiste persoon kan vinden die past bij de bedrijfscultuur. Dit rapport heeft de argumenten daarvoor uiteengezet. Het biedt een professioneel kader om die beslissing te onderbouwen, met gebruik van theorie (zoals TCE en groeimodellen) en praktijkinzichten specifiek gericht op het Nederlandse mkb.