Fractional vs. interim CFO: Welke constructie past bij PE-portfoliobedrijven?

Private equity (PE) investeert regelmatig in middelgrote Nederlandse ondernemingen (mkb) met groeipotentieel. In zulke portfoliobedrijven is financieel leiderschap cruciaal voor waardeschepping en het behalen van ambitieuze doelen. De Chief Financial Officer (CFO) vervult hierin een sleutelrol op het snijvlak van strategie, financiën en operatie. Voor PE-investeerders is het zelfs standaard dat de CFO vanaf dag één de beoogde exit (zoals verkoop of beursgang) in het vizier houdt. Een effectieve CFO helpt immers om de onderneming strak te sturen richting waardegroei en een succesvolle exit.

Omdat niet elke mkb-onderneming een fulltime CFO in dienst heeft of kan bekostigen, ontstaat de vraag welke constructie het beste past: een fractional CFO (parttime CFO) of een interim CFOwelke constructie het beste past: een fractional CFO (parttime CFO) of een interim CFO. Een fractional CFO is een ervaren financieel directeur die op deeltijd- of opdrachtenbasis werkt voor één of meerdere bedrijven, terwijl een interim CFO Tijdelijk fulltime binnenkomt voor een afgebakende periode, vaak met fractional cfo services in gedachtenfractional CFO is een ervaren financieel directeur die op deeltijd- of opdrachtenbasis werkt voor één of meerdere bedrijven, terwijl een interim CFO Tijdelijk fulltime binnenkomt voor een afgebakende periode, vaak met fractional cfo services in gedachten. Beide modellen kunnen een oplossing bieden om professionaliteit in de financiële functie te brengen, maar ze verschillen in inzet, horizon en impact.

In de blog analyseren we diepgaand de verschillen tussen een fractional en interim CFO binnen door PE gefinancierde mkb-bedrijven. We behandelen de rollen en verantwoordelijkheden, de tijdshorizon van hun inzet, verschillen in kostenstructuur, strategische impact, operationele effectiviteit en governance. Ook bespreken we welke constructie beter past bij bepaalde groeifases, transities of exitstrategieën van PE-portfoliobedrijven. We belichten huidige trends en voorkeuren onder Nederlandse PE-partijen bij CFO-aanstellingen en onderzoeken in welke context de literatuur of marktinformatie aangeeft dat één van beide modellen de voorkeur geniet. Theoretische kaders zoals de principal-agent theorie, transaction cost economics (TCE) en organisatietheorie zullen worden toegepast om deze bevindingen te duiden. Het doel is decision-makers bij PE en mkb-advies te voorzien van een gefundeerd, genuanceerd inzicht in de optimale CFO-constructie voor hun situatie.

Rollen, verantwoordelijkheden en tijdshorizon

Fractional CFO (parttime CFO): Een fractional CFO is een financieel directeur die op parttime basis, maar doorgaans voor langere tijd, aan een bedrijf verbonden is Een fractional CFO is een financieel directeur die op parttime basis, maar doorgaans voor langere tijd, aan een bedrijf verbonden is. Deze persoon werkt bijvoorbeeld enkele dagen per week of maand voor de onderneming, vaak op contractbasis of via een maandelijks abonnement. Het gaat hier om een gekwalificeerde CFO met fulltime ervaring, die nu meerdere klanten bedient, waaronder fractionele CFO’s van CFO capabel. Zo’n parttime CFO vervult alle gebruikelijke CFO-taken, maar dan in minder uren. Denk aan het opzetten van financieel beleid, toezicht op de administratie, rapportages en KPI-dashboards, cashflowbeheer, strategische financiële planning en het voorbereiden van beslissingen voor de directie en aandeelhouders. In de praktijk worden parttime CFO’s vaak ingehuurd door mkb-bedrijven die behoefte hebben aan hoog niveau financiële expertise, maar niet de middelen of schaal hebben voor een fulltime CFOparttime CFO’s vaak ingehuurd door mkb-bedrijven die behoefte hebben aan hoog niveau financiële expertise, maar niet de middelen of schaal hebben voor een fulltime CFO. De fractional CFO is een flexibel inzetbare sparringpartner en “coach” voor de ondernemer of CEO, die op regelmatige basis strategisch advies geeft en meerdere financiële uitdagingen oppakt over een langere periode. Omdat deze CFO doorgaans langere tijd betrokken blijft, kan hij/zij de organisatie goed leren kennen en geleidelijk veranderingen doorvoeren. Het tijdshorizon is open-eind (doorlopend zolang nodig) – bijvoorbeeld totdat het bedrijf groot genoeg is voor een vaste CFO, of zolang de PE-eigenaar dit zinvol acht.

Interim CFO: Een interim CFO wordt tijdelijk en fulltime aangesteld om een specifieke opdracht of periode te overbruggen. Het betreft doorgaans een zeer ervaren financieel manager die “parachuteert” in de organisatie voor een beperkte duur (meestal enkele maanden tot circa een jaar) met een duidelijke doelstelling. Interim CFO’s zijn gewend om snel een bedrijfssituatie te doorgronden en direct leiding te geven aan de financiële functie, vooral bij financiële vraagstukken. Ze komen vaak in beeld bij bijzondere situaties zoals een fusie of overname, een herstructurering, crisissituatie, grote veranderingstrajecten of wanneer de vorige CFO onverwacht vertrektkomen vaak in beeld bij bijzondere situaties zoals een fusie of overname, een herstructurering, crisissituatie, grote veranderingstrajecten of wanneer de vorige CFO onverwacht vertrekt. Een interim CFO werkt in principe voltijds (40+ uur per week) gedurende de opdrachtperiode en heeft in die tijd dezelfde verantwoordelijkheden als een reguliere CFO – van het beheren van de cashflow tot het halen van strategische doelen. Het onderscheid is dat de betrokkenheid beperkt is tot de duur van de opdracht. Zodra het gestelde doel is bereikt of een permanente CFO is geworven, draagt de interim CFO het stokje over en verlaat hij/zij de organisatie.

Kort samengevat zijn beide typen CFO in staat om op directieniveau financieel leiderschap te bieden, maar de inzet verschilt wezenlijk in vorm:

• Fractional CFO: deeltijd voor onbepaalde tijd; een structurele adviserende rol gedurende langere termijn. Blijft doorgaans aangehaakt om continuïteit te bieden en groeit mee met het bedrijf.

• Interim CFO: voltijd, maar tijdelijk; een intensieve rol met een afgebakende missie. Treedt op als een interim CFO die gespecialiseerd is in financieel management. crisismanager of transitiemanager die resultaten moet boeken binnen beperkte tijd, en vertrekt daarna weer.

Deze fundamentele verschillen in rolopvatting en horizon bepalen voor een groot deel de rest van de vergelijkingspunten, zoals kosten, impact en geschiktheid per situatie, die we in de volgende secties behandelen.

Kostenstructuur

Kosten van een fractional CFO: Een belangrijk voordeel van een fractional CFO is de kosten-efficiëntie voor kleinere ondernemingen. Men krijgt de inzichten en expertise van een senior CFO zonder de volledige loonkosten van een eigen fulltime CFO. In plaats van een jaarsalaris (plus bonussen en werkgeverslasten) betaalt het bedrijf de parttime CFO doorgaans op uurbasis, dagbasis of via een vaste maandelijkse fee. CFOLab bijvoorbeeld biedt parttime-CFO-diensten aan “op basis van een vast bedrag per maand”. Omdat de CFO maar bijvoorbeeld 1–2 dagen per week werkt, liggen de maandelijkse kosten beduidend lager dan het salaris van een fulltimer, terwijl toch dezelfde hoogwaardige financiële begeleiding geleverd wordt. Vooral mkb-ondernemingen met beperkte middelen zien hier de meerwaarde van: Ze kunnen zich top-level financieel advies permitteren dat anders buiten bereik zou liggen, vooral in het gebied van strategieZe kunnen zich top-level financieel advies permitteren dat anders buiten bereik zou liggen, vooral in het gebied van strategie.. Bovendien is een fractional CFO in te huren op flexibele basis – opschaalbaar of af te schalen naarmate de behoefte verandert – wat goed past binnen de controle op kosten die PE-investeerders nastreven. Deze flexibiliteit sluit aan bij de transaction cost economics (TCE): wanneer de behoefte aan CFO-expertise niet continu fulltime is, is het efficiënter (transactiekostenbesparend) om dit extern in te huren dan een dure permanente positie te creëren.

Kosten van een interim CFO: Een interim CFO daarentegen brengt doorgaans hoge korte-termijnkosten met zich mee, doordat het om zeer ervaren professionals gaat die voor een kortstondige inzet een dagtarief rekenen. Het tarief per dag ligt vaak hoger dan omgerekend salaris van een vaste CFO, juist vanwege die tijdelijke aard en specialistische opdracht. Echter, deze kosten worden gemaakt Slechts voor de duur van de verplichting van een fulltime opdracht. – bijvoorbeeld drie of zes maanden – en er zijn geen langdurige contractverplichtingen. In die zin kan een interim CFO ook kosteneffectief zijn als de situatie acuut is of een duidelijke horizon heeft, omdat men na afloop geen doorlopende lasten heeft. PE-firma’s zijn bereid deze premie te betalen wanneer snelle actie vereist is om waardevernietiging te voorkomen of waardecreatie te versnellen (bijv. in een turn-around). De keuze voor interim volgt daarmee ook een TCE-redenering: bij een eenmalige of zeldzame transactie/situatie loont het om extern in te huren ondanks hogere unit costs, in plaats van middelen te binden in een permanente hire.

Vergelijking: Al met al is de fractional CFO qua structurele kosten meestal de voordeligere optie voor een portfolio-onderneming met doorlopende, maar niet fulltime behoefte aan financieel leiderschap. Men krijgt “hetzelfde als van een fulltime CFO, maar tegen lagere kosten”. De interim CFO vergt een grotere investering per maand, maar richt zich op kritieke situaties waar die investering zich moet terugbetalen in vorm van snelle resultaten (bijvoorbeeld kostenbesparing, waardecreatie of risicobeheersing). Een vuistregel die in de markt wordt genoemd is: gebruik een parttime CFO voor continue ondersteuning zolang een fulltime rol niet gerechtvaardigd is, en schakel een interim CFO in wanneer er op korte termijn te veel op het spel staat of specifieke expertise nodig isgebruik een parttime CFO voor continue ondersteuning zolang een fulltime rol niet gerechtvaardigd is, en schakel een interim CFO in wanneer er op korte termijn te veel op het spel staat of specifieke expertise nodig is. Dit verklaart waarom bedrijven met beperkte middelen of kleine schaal steeds vaker kiezen voor fractional CFO’s in onzekere marktomstandigheden – zij kunnen zo toch financieel leiderschap inkopen terwijl de kosten beheersbaar blijven. PE-investeerders herkennen dit voordeel: een parttime CFO is een betaalbare manier om een portfoliobedrijf te versterken met hooggekwalificeerde financiële expertise zonder meteen een dure fulltimer aan boord te hebben.

Strategische impact en toegevoegde waarde

Zowel een fractional als interim CFO kan strategische meerwaarde leveren, maar de aard en intensiteit daarvan verschillen.

Fractional CFO – strategische partner op lange termijn: De fractional CFO fungeert doorgaans als strategische sparringpartner voor de directie over een langere periode. Doordat hij of zij regelmatig aanwezig is (maar niet voortdurend), ligt de focus op de belangrijkste strategische vraagstukken en financiële beslissingen. Typisch zal een parttime CFO zich richten op: het begeleiden van groeiplannen, optimaliseren van de financiële strategie, uitwerken van investerings- en financieringsvraagstukken (zoals het aantrekken van kapitaal), en het voorbereiden van het bedrijf op toekomstige mijlpalen zoals een volgende financieringsronde of uiteindelijk een exit. Deze CFO kijkt met een waardebríl naar de onderneming en zorgt dat waardecreatie centraal staat bij belangrijke besluiten. In PE-backed bedrijven wordt van de CFO verwacht om voortdurend exitgericht te denken en de strategie financieel te vertalen naar wat toekomstige kopers willen zien. Een fractional CFO kan hieraan voldoen door bij elke board meeting of maandrapportage de investeerdersblik in te brengen. De strategische impact van de fractional CFO is vaak geleidelijk en opbouwend: hij/zij helpt de onderneming stap voor stap professioneler en waardevoller te maken, bijvoorbeeld door periodieke verbeterprojecten (implementatie van nieuwe KPI-structuren, financiële systemen, margemanagement, etc.) in gang te zetten. Omdat deze CFO langere tijd blijft, is er gelegenheid om strategie-aanpassingen echt te laten landen in de organisatiecultuur.

Toch kent de parttime invulling beperkingen in strategische diepgang. Een kritisch punt dat experts noemen is dat een fractional CFO nu eenmaal minder tijd ín het bedrijf doorbrengt, waardoor volledige inzage in alle facetten lastiger is. “Als je maar een fractie van iemands tijd hebt, heb je dan ook minder kwaliteit?” zo stelt PwC-partner Wes Bricker de kwestie. Het risico is dat een parttime CFO sommige strategische nuances mist of minder snel kan bijsturen bij onverwachte ontwikkelingen simpelweg omdat hij er niet dagelijks is. Dit betekent dat de strategische bijdrage van een fractional CFO vooral effectief is in situaties van relatieve rust of geleidelijke verandering, waar periodieke bijsturing volstaat. In turbulente of zeer complexe strategische situaties kan een fractional CFO tekort tijd hebben om alle problemen te adresseren.

Interim CFO – katalysator voor strategische veranderingen: Een interim CFO heeft doorgaans een specialisme en achtergrond die essentieel zijn voor groeiende bedrijven. meer directe en intensieve strategische impact. Hij of zij wordt juist ingehuurd voor een strategisch cruciale situatie. Enkele voorbeelden van strategische opdrachten voor interim CFO’s binnen PE-portfoliobedrijven:

• Het bedrijf door een crisis of turnaround loodsen (bijvoorbeeld bij tegenvallende resultaten of liquiditeitsproblemen meteen na overname) – hier treedt de interim CFO op als crisismanager die ingrijpende maatregelen voorbereidt en implementeert.

• Herstructureringen of reorganisaties: kostenreductieprogramma’s opzetten, niet-kernactiviteiten afstoten, of de balans opschonen. De interim CFO kan met mandaat van de PE-firma harde ingrepen doen in korte tijd.

• Integratie na fusie of overname: bij buy-and-build strategieën van PE, een interim CFO inzetten om de financiële organisatie van een nieuw overgenomen add-on bedrijf snel te integreren en synergieën te verzilveren.

• Voorbereiding op verkoop of beursgang: een interim CFO met ervaring in M&A kan het bedrijf verkoopklaar maken – denk aan het opruimen van de boeken, optimaliseren van EBITDA, samenstellen van het verkoopmemorandum en due diligence begeleiden.

In deze rollen fungeert de interim CFO als een aanjager en uitvoerder van strategische veranderingen. Omdat hij fulltime aanwezig is gedurende de opdracht, heeft hij volledig de handen vrij om zich op de strategische doelstelling te storten en alle benodigde acties uit te zetten. Dit kan een enorme versnelling geven aan strategische initiatieven die anders misschien lang zouden voortslepen. Zo’n CFO “stapt snel in, analyseert problemen en biedt oplossingen” – een waardevolle eigenschap als de tijd dringt of als een bedrijf een sprong moet maken in volwassenheid. Vanuit principal-agent perspectief is de interim CFO vaak zeer sterk gericht op de agenda van de eigenaren (de principal): hij heeft een duidelijk mandaat om de waarde te vergroten volgens de PE-strategie en hoeft minder rekening te houden met interne politiek of persoonlijke loopbaanbelangen binnen het bedrijf. Dit maakt de interim CFO effectief als “change agent” die soms impopulaire maar noodzakelijke maatregelen kan doorvoeren in het belang van de aandeelhouder.

De keerzijde is dat een interim CFO, juist door zijn tijdelijke focus, vooral impact maakt op complexe financiële processen. kortetermijndoelen. Hij kan bijvoorbeeld de strategie herijken en een nieuw financieel plan opstellen, maar of die strategie op de lange termijn succesvol wordt uitgevoerd, hangt af van het achterblijvende team of een opvolgende permanente CFO. Interim CFO’s creëren wel waarde (uit een Europees onderzoek bleek dat interim-CFO’s in mid-size bedrijven significant kunnen bijdragen aan project- én bedrijfsuccessen), maar de duurzaamheid van hun strategische impact hangt sterk af van hoe goed de organisatie de ingezette koers voortzet nadat de interim vertrekt. Organisatietheorie wijst erop dat de agility van de onderneming hier een factor is: een wendbare organisatie kan de door de interim ingezette veranderingen beter borgen. Is die wendbaarheid er niet, dan loopt men het risico dat de strategische verbeteringen wegebben na vertrek van de interim CFO.

Operationele effectiviteit

Naast strategie is de operationele effectiviteit van de financiële functie een belangrijk aspect: hoe wordt de dagelijkse financiële operatie geleid en verbeterd? Ook hierin zijn er verschillen tussen fractional en interim CFO’s.

Fractional CFO – coachend en systematisch verbeteren: Een fractional CFO die één à twee dagen per week werkt, zal in de praktijk sterk leunen op het bestaande finance-team (bijv. finance manager, controller(s) en administrateurs) voor de dagelijkse gang van zaken. Deze CFO vervult een meer coachende rol: hij/zij zorgt dat de medewerkers op de financiële afdeling weten wat van hen verwacht wordt, traint hen waar nodig en brengt structuur aan in processen, zonder zelf elke dag de uitvoering te doen. Taken als het opstellen van maandcijfers, debiteuren/crediteurenbeheer, etc. blijven doorgaans bij het interne team; de fractional CFO bewaakt de kwaliteit daarvan en intervenieert alleen bij uitzonderingen of belangrijke beslissingen. Hierdoor kan een fractional CFO heel efficiënt zijn: de beperkte tijd wordt besteed aan het analyseren van resultaten, identificeren van knelpunten en het initiëren van verbeteringen – niet aan routinematig werk. Voorbeeld: de parttime CFO ziet in de KPI-rapportage dat de netto werkkapitaalpositie onnodig veel kapitaal bindt, en zet vervolgens een project op om voorraadbeheer en debiteurenincasso te verbeteren, dat door het team uitgerold wordt. Zo worden met een paar dagen inzet per maand toch structurele operationele verbeteringen behaald over tijd.

De effectiviteit van deze aanpak hangt wel af van de De kwaliteit van het bestaande team en systemen is cruciaal voor het succes van onze fractional CFO’s.. In een goed geleide mkb-onderneming met bijvoorbeeld een degelijke controller, kan een fractional CFO zijn rol optimaal uitvoeren en als een architect de verbeteringen vormgeven. Maar als de administratie een chaos is of er is geen capabele tweede man/vrouw, dan zal de parttime CFO eerst orde op zaken moeten stellen en kan het tempo lager liggen. Er is immers een limiet aan hoeveel verandering je kunt teweegbrengen met beperkte aanwezigheid. Deze beperking kan deels ondervangen worden door flexibel de inzet te verhogen in piekperiodes – veel parttime CFO’s zijn bereid tijdelijk extra dagen te draaien als een project dat vereist. Toch blijft het zo dat de fractional CFO gedeelde aandacht heeft (vaak ook nog andere klanten) en dus minder direct zicht heeft op alle dagelijkse details. Dit betekent dat voor de operationele effectiviteit het bedrijf zelf discipline en stabiliteit moet hebben. Uit de literatuur over interim management blijkt dat het succes van een (deeltijd of voltijd) interim-manager meer afhankelijk is van de organisatiecontext dan van de individu: als de organisatie niet wendbaar of gestructureerd genoeg is, zullen de verbeteringen beperkt blijven. Dit geldt net zo goed voor een fractional CFO – hij kan adviseren en richting geven, maar de organisatie moet het oppakken. Positief gezien stimuleert de aanwezigheid van een fractional CFO het bedrijf om interne financiële talenten te ontwikkelen; de CFO fungeert als mentor die het team naar een hoger niveau tilt over de langere termijn.

Interim CFO – hands-on en herstructurerend: Een interim CFO heeft bij aankomst vaak te maken met een situatie waarin de financiële operatie niet naar behoren functioneert Of drastisch opgeschaald moet worden met de hulp van onze fractional CFO’s. Zijn aanpak is dan veel directer: de interim CFO neemt het roer in handen van de finance-afdeling gedurende de opdracht. Omdat hij fulltime aanwezig is, kan hij zich permitteren om dieper in de operatie te duiken en desnoods zelf processen aan te sturen of opnieuw in te richten. Denk aan het in korte tijd invoeren van een strakkere maandafsluitcyclus, het implementeren van een nieuw ERP-pakket, of het centraliseren van de financiële administratie na een fusie – allemaal taken waarbij de interim CFO zelf de leiding neemt en dagelijks voortgang bewaakt. Deze hands-on aanpak leidt vaak tot snelle operationele resultaten: processen worden efficiënter, financiële rapportages gaan op tijd de deur uit, cashmanagement wordt strakker. PE-partijen waarderen dit vooral in de beginfase na een overname, wanneer vaak blijkt dat de “finance housekeeping” van de onderneming op een kosteneffectieve manier verbeterd moet worden. Een interim CFO kan in enkele maanden de financiële functie professionaliseren en optimaliseren, zodat het bedrijf beter bestuurbaar wordt. Ook kan hij als tijdelijk leidinggevende moeilijke beslissingen nemen, zoals ongeschikt financieel personeel vervangen of extra krachten inhuren, zonder gehinderd te worden door interne loyaliteiten – hij heeft immers een mandaat om de financiën op orde te krijgen.

De operationele effectiviteit van de interim CFO is dus doorgaans zeer hoog op korte termijn: problemen worden snel gesignaleerd en aangepakt. De vraag is wel hoe duurzaam deze verbeteringen zijn zodra de interim vertrekt. Een goede interim CFO besteedt in de laatste fase van zijn opdracht aandacht aan kennisoverdracht en het borgen van veranderingen in processen en documentatie, zodat de achterblijvende organisatie ermee verder kan. Ideaal gesproken zorgt de interim CFO dat er, voor zijn vertrek, een permanente CFO of controller klaarstaat die het verbeterde huis beheert. Gebeurt dit niet, dan kan een vacuüm ontstaan in het financieel management. Hier zien we weer het belang van de organisatie zelf: als er voldoende agile cultuur en leercapaciteit is, blijven de verbeteringen behouden; zo niet, dan bestaat de kans op terugval. PE-investeerders trachten dit te voorkomen door bijvoorbeeld de interim CFO te laten meegaan in de werving van diens opvolger of door overlap in te bouwen. In sommige gevallen kan een interim CFO ook zelf de kandidaat worden voor de vaste rol als dat klikt – al is dat meer uitzondering dan regel.

Governance & controle-aspect: Operationeel gezien moeten zowel fractional als interim CFO’s zorgen voor betrouwbare cijfers en sterke interne controles. Een verschil is hoe ze zich Verhouden tot governance en toezicht, zijn de kosten van een fulltime CFO vaak een punt van overweging.. Een interim CFO treedt meestal formeel toe tot het managementteam (vaak zelfs als statutair directeur Financiën tijdelijk), waardoor hij direct verantwoording aflegt aan de RvC of het bestuur/investeerders tijdens de opdracht. Een fractional CFO daarentegen is soms meer in een adviseursrol en niet altijd statutair bestuurder, afhankelijk van de afspraak. Dit kan invloed hebben op bevoegdheden (bijv. het tekeningsbevoegd zijn van de jaarrekening). In de praktijk zal een fractional CFO bij PE-bedrijven echter vaak nauw bij de board betrokken worden – PE-investeerders willen immers dat iemand met CFO-kwaliteiten de financiën bewaakt. De frequentie verschilt: een parttime CFO schuift bijvoorbeeld bij elke maandelijkse boardmeeting aan, terwijl een interim CFO dagelijks kan rapporteren in crisistijd.

Vanuit principal-agent theory is interessant dat een interim CFO meestal door de aandeelhouder (PE) is ingebracht met een specifieke opdracht, en daarmee wellicht als “de ogen en oren” van de investeerder fungeert in de organisatie. Dat kan governance versterken: de interim CFO heeft weinig reden om zaken mooier voor te stellen dan ze zijn – integendeel, hij moet als “truth teller” eerlijke feedback geven of het bedrijf op koers ligt. Een fractional CFO zit meer verweven in het management op de lange termijn en zou theoretisch gezien dichter bij het perspectief van de ondernemer/CEO kunnen komen te staan. Toch blijft ook hij als extern ingehuurde een relatieve outsider die geacht wordt objectief te rapporteren. In beide modellen is de CFO een cruciale schakel in het beperken van informatie-asymmetrie Tussen het management en de PE-investeerder (principaal) kan een interim CFO een brug slaan in de complexe financiële structuren. Wel moeten PE-firma’s beseffen dat externe CFO’s (zowel interim als fractional) niet dezelfde prikkels hebben als een interne, aandelenparticiperende CFO. Waar een vaste CFO in een PE-deal vaak mee-investeert of een bonus bij exit krijgt om belangen te aligneren, zal een interim of fractional CFO doorgaans vooral via zijn professionele reputatie en contractuele vergoeding gemotiveerd zijn. Dit is een agency-aspect: de investeerder moet vertrouwen op de expertise en integriteit van de ingehuurde CFO, en eventueel zorgen voor korte-termijn incentive (zoals een resultaatbonus) om doelen te behalen. Het goede nieuws is dat de meeste fractional en interim CFO’s zeer ervaren financieel leiders zijn met bewezen staat van dienst, die begrijpen dat hun succes afhangt van het leveren van waarde voor de opdrachtgever.

Concluderend valt op dat operationele effectiviteit sterk afhankelijk is van de situatie van het portfoliobedrijf. Een fractional CFO is ideaal om een reeds redelijke financiële organisatie naar een hoger plan te tillen en continu scherp te houden, met relatief weinig verstoring. Een interim CFO is ideaal om een ondermaats presterende financiële organisatie in korte tijd op poten te zetten of grootschalige operationele veranderingen te leiden. De eerste is meer continuïteit-gedreven, de tweede verandering-gedreven. In beide gevallen moet de governance eromheen goed ingericht worden – duidelijke rapportagelijnen naar de PE-investeerder en afspraken over bevoegdheden – om maximale effectiviteit te bereiken.

Geschiktheid per groeifase, transitie en exitstrategie

De keuze tussen een fractional of interim CFO is niet los te zien van de ontwikkelingsfase en plannen van het PE-portfoliobedrijf. Bepaalde groeifases en gebeurtenissen lenen zich beter voor het ene model dan het andere, afhankelijk van de financiële vraagstukken. We bespreken hier welke constructie beter past bij uiteenlopende situaties: van vroege groeifase tot volwassenheid, van buy-and-build tot exit.

• Start- en vroege groeifase (post-investering): In de beginfase na een PE-investering in een relatief klein bedrijf is er vaak veel op te bouwen, maar de onderneming is nog niet complex genoeg om een fulltime CFO volledig te benutten. In deze fase is een fractional CFO doorgaans de beste keuze. De onderneming krijgt zo direct toegang tot CFO-ervaring voor het opzetten van financiële fundamenten (planning & control-cyclus, rapportages, cashflowbeheer), terwijl de kosten beperkt blijven en flexibel op- of af te schalen zijn. Veel snelgroeiende scale-ups starten met een parttime CFO die één dag per week de backoffice helpt formaliseren en financieel-strategisch meedenkt. Zo’n CFO kan meegroeien: naarmate de startup tractie krijgt en de complexiteit toeneemt, breidt hij zijn diensten uit (bijvoorbeeld van 1 naar 2 dagen per week). Hiermee wordt invulling gegeven aan de gedachte dat een fractional CFO “een stap is in de reis naar grotere schaal en een voltijds managementteam”. Pas als de organisatie substantieel groter is, zal men overwegen om een vaste CFO aan te nemen. Principal-agent theorie ondersteunt dit: in een vroege fase is er behoefte aan monitoring en expertise, maar een volledige hiërarchische controle (eigen CFO in dienst) is wellicht overinvestering; een contractuele oplossing volstaat en beperkt de kosten en risico’s (TCE: lage frequentie en middelen, dus marktconstructie).

• Versnelde groeifase en opschaling: Wanneer het portfoliobedrijf succesvol groeit en de organisatie complexer wordt (bijvoorbeeld nieuwe productlijnen, internationale expansie of meerdere overnames), neemt de druk toe op de financiële functie. Nu komt het punt dat de onderneming “uit zijn jas groeit” qua finance-behoeften. Als er al een fractional CFO was, kan dit model tot op zekere hoogte meegroeien, maar op een gegeven moment is mogelijk een zwaardere inzet nodig. Er zijn twee benaderingen afhankelijk van de timing en beschikbaarheid:

  • Fractional CFO opschalen naar fulltime (permanent) CFO: In veel gevallen is de fractional CFO een tussenstap totdat de onderneming groot genoeg is voor een eigen CFO. Eenmaal die drempel bereikt (bijvoorbeeld >€50 mln omzet, veel stakeholders, complexe compliance), kan de PE-investeerder besluiten een vaste CFO aan te stellen. De bestaande parttime CFO kan daarbij mogelijk solliciteren of helpen bij de overdracht. Deze overgang is logisch wanneer de groeifase overgaat in een structureel grotere omvang, vooral in het gebied van strategie.

  • Interim CFO voor opschalingsprojecten: Als de groei gepaard gaat met specifieke transities – denk aan een ERP-implementatie, integratie van overgenomen bedrijven, of het professionaliseren van processen om schaalgrootte aan te kunnen – kan een interim CFO tijdelijk ingevlogen worden om de opschaling te begeleiden. Bijvoorbeeld: een portfoliofirma voert twee overnames in korte tijd uit. De PE-partij huurt een interim CFO in voor 9 maanden om de groepsfinanciën te herstructureren, synergieën door te voeren en één geconsolideerde financiële organisatie neer te zetten. Na die periode, als de rust is weergekeerd, kan de interim CFO plaatsmaken voor een permanente CFO of teruggaan naar een fractional model voor de steady-state. Deze inzet van interim management bij groeiversnelling wordt regelmatig gezien, omdat de vereiste competenties tijdelijk anders zijn (meer integratie- en veranderingservaring) dan in de normale bedrijfsvoering.

• Stabiele maturiteit zonder agressieve groei: Sommige PE-portfoliobedrijven bevinden zich in een fase van gestage, beheersbare groei of stabilisatie. Bijvoorbeeld een familiebedrijf dat door PE is overgenomen om het rendement te verbeteren, maar zonder ambitie om het bedrijf enorm uit te breiden. In zo’n context is vaak een fractional CFO op lange termijn afdoende én gepast. Zoals Bricker (PwC) opmerkt: er zijn businessmodellen waarvan het doel is om “op ongeveer dezelfde grootte te opereren en de operatie te perfectioneren, niet per se snel te groeien; in dat geval kan een fractional CFO zowel de huidige als de toekomstige staat zijn”. Met andere woorden, als extreme groei niet de doelstelling is en het bedrijf in een beheerfase zit, geniet een parttime CFO de voorkeur omdat deze voldoende is om de boel strak te houden en continu te verbeteren zonder overbodige overhead. De PE-investeerder krijgt zo toch de benodigde financiële sturing en rapportage, maar houdt de organisatie slank. Zeker bij wat kleinere portfolio’s die cash-cow karakter hebben, past dit. Vanuit agent-perspectief kan dit ook voordelen hebben: een fractional CFO die lange tijd blijft, leert het bedrijf door en door kennen en bouwt aan vertrouwen met zowel management als investeerder, waardoor de informatie-asymmetrie laag blijft.

• Crisis, onderprestatie of turn-around situatie: Wanneer een portfoliobedrijf achterblijft in prestaties of in acute problemen raakt (bijv. convenantenbreuk met de bank, plotseling verlies van een grote klant, interne misstanden), is snelheid geboden. Hier is een interim CFO vrijwel altijd de aangewezen optie. Een crisis vereist dagelijks leiderschap en vaak pijnlijke maatregelen die een deeltijdkracht niet gemakkelijk kan realiseren. Interim CFO’s zijn getraind om orde op zaken te stellen onder druk: “Interim CFO’s komen binnen, meestal fulltime, voor een paar maanden om een bedrijf door een financiële crisis of operationele verandering te loodsen”. De PE-investeerder zal in zo’n geval actief sturen op deze benoeming – mogelijk komt de interim CFO zelfs uit het eigen netwerk of is een door de PE ingehuurde specialist. Bijvoorbeeld in een turn-around plan kan de interim CFO kostenbesparingen en cashmanagement direct ter hand nemen en ook crediteuren, banken en andere stakeholders te woord staan om vertrouwen te herstellen. Het fractional model schiet hier tekort omdat de intensiteit van de problemen fulltime aandacht vergt. Bovendien zendt een interim CFO aan de buitenwereld het signaal dat het bedrijf serieus werkt aan verbetering (denk aan communicatie naar banken of een nieuwe investeringronde: “er is een ervaren CFO aangesteld om het schip recht te trekken”). Zodra de crisis is bezworen, kan het bedrijf daarna weer overgaan op een fractional CFO of een vaste CFO aannemen voor de volgende fase.

• Fusies & overnames binnen de hold-periode: Private equity fondsen voeren vaak buy-and-build strategieën, waarbij ze zich richten op groeiende bedrijven. Bij dergelijke inkooptactieken, of bij een opportunistische overname door het portfoliobedrijf, ontstaat een integratietraject. Een interim CFO kan hierbij van grote waarde zijn, zeker als de bestaande financiële organisatie niet genoeg bandbreedte of expertise heeft om de integratie snel te voltooien. De interim CFO kan als projectleider fungeren om twee administraties samen te voegen, verschillende financiële teams te harmoniseren en rapportagesystemen compatibel te maken. Dit is een tijdelijke piek in werkzaamheden, precies het speelveld van interim management. Mochten dit soort transacties al voorzien zijn bij de aankoop, kunnen PE-huizen hier proactief op anticiperen door een CFO op interim- of projectbasis te contracteren. Aan de andere kant, als er juist geen grote wijzigingen worden verwacht tijdens de hold-periode, volstaat een fractional CFO om alleen de gewone groei te begeleiden.

• Exitvoorbereiding: Uiteindelijk komt voor ieder PE-portfoliobedrijf het moment in zicht van de exit. Exit readiness is een proces dat idealiter al jaren voor de feitelijke verkoop begint (zoals eerder genoemd: de CFO houdt vanaf dag één de exit in gedachten). In de praktijk zien we verschillende benaderingen:

  • Bij een langere aanloop (bijvoorbeeld de PE-partij plant over ~2-3 jaar een verkoop), kan een fractional CFO uitstekend de financiële voorbereidingen treffen: jaarrekeningen laten auditen, “managementkwaliteit” rapportages introduceren, verbeteringen in marges en processen doorvoeren, en data rooms voorbereiden. Omdat hij structureel aanwezig is, borgt hij de consistentie in de cijfers en het verhaal over meerdere jaren. Dit is bijvoorbeeld nuttig om een trackrecord op te bouwen dat due diligence-proof is. De fractional CFO kan bovendien exit-planning combineren met zijn normale werkzaamheden, zonder dat dit geforceerd aanvoelt intern – het gebeurt organisch.

  • Bij een korte horizon naar exit of zeer intensieve verkoopprocedure (bijv. een IPO traject), wordt vaak een interim CFO met transactiekennis ingezet of naast de huidige CFO geplaatst. In private equity-portfolio’s is het gebruikelijk dat de CFO de lead heeft in het verkoopklaar maken van de organisatie. Als de huidige CFO (bijv. fractional) die ervaring niet heeft of onvoldoende beschikbaar is, kiest men voor een zwaargewicht interim CFO die specifiek de laatste fase leidt. Deze zal bijvoorbeeld de dataroom managen, vragen van potentiële kopers beantwoorden, het management voorbereiden op managementpresentaties en zorgen dat alle financiële details kloppen bij de onderhandelingen. Interim CFO’s die eerder buy- en sell-side due diligence hebben gedaan, kunnen hier enorme waarde toevoegen in de laatste meters naar de exit. Uit de markt blijkt dat PE-huizen dit doen wanneer de stakes hoog zijn: men wil niets aan het toeval overlaten in het verkoopproces. Het kan zelfs zijn dat de parttime CFO plaatsmaakt voor een fulltime interim CFO gedurende het verkooptraject, juist om te garanderen dat 100% aandacht naar de exit gaat. Na de exit (verkoop) eindigt de opdracht van de interim CFO, en in het verkochte bedrijf komt dan ofwel een CFO van de koper, of de interim CFO kan helpen bij de overdracht in de eerste maanden post-deal.

• Specifieke transities (bv. digitale transformatie): Los van bovenstaande, als een portfoliobedrijf een grote transformatie doormaakt (bijvoorbeeld een digitaliseringsslag in finance of een verhuizing van hoofdkantoor), kan een interim CFO worden ingezet om dit in goede banen te leiden, mits het de financiële functie raakt. Fractional CFO’s kunnen zeker ook projecten managen, maar hun beperkte aanwezigheid kan trajecten vertragen. Interim CFO’s kunnen focussen op het transitieproject als hun hoofdtaak en zorgen dat deadlines gehaald worden.

Uit het bovenstaande blijkt dat geen van beide modellen absoluut “beter” is – het gaat om de fit met de bedrijfssituatie en doelen. Zoals een expert het stelt: elke optie moet “toegesneden worden op de context van het bedrijf”. De fractional CFO komt het best tot zijn recht in stabiele of gematigd groeiende omstandigheden en gedurende langere voorbereidingsperioden, terwijl de interim CFO uitblinkt in periodes van hoge verandering, onrust of speciale projecten. In de praktijk zien we ook hybride vormen: een bedrijf kan jarenlang een parttime CFO gebruiken en toch voor een paar kritieke maanden een interim CFO inhuren (bijvoorbeeld de parttime CFO blijft op de achtergrond voor continuïteit, terwijl een interim dealspecialist de verkoop begeleidt). PE-investeerders wegen hierbij constant de kosten, de snelheid van waardecreatie en de risico’s van elke fase af.

Huidige trends en voorkeuren onder Nederlandse PE-partijen

In de Nederlandse private equity-markt is er de laatste jaren een duidelijke verschuiving zichtbaar richting flexibel inzetbare CFO-oplossingen. Zowel fractional als interim CFO-constructies winnen aan populariteit, gedreven door schaarste aan top-CFO’s, de behoefte aan snelle professionalisering bij overnames, en het verlangen naar kostenflexibiliteit in portfolio’s. Enkele trends en signalen uit de praktijk en literatuur:

• Toenemende populariteit van fractional CFO’s: Het concept van de “fractional” (of “portfolio”) CFO is meer gemeengoed geworden, ook in Nederland. Er is een groeiende pool van ervaren CFO’s die ervoor kiezen om op interim- of parttime basis te werken, vaak late-career executives die meer flexibiliteit zoeken. In 2024 werd internationaal een 50% groei in fractional en interim rollen waargenomen ten opzichte van het jaar daarvoor, met finance-posities als meer dan 30% van deze opdrachten. Dit wijst op een substantiële trend: bedrijven (inclusief PE-portfolio’s) staan meer open voor het inhuren van extern financieel talent in plaats van traditioneel meteen een vaste CFO te zoeken. In Nederland zien we dat verschillende gespecialiseerde bureaus en netwerken dit opvangen, zoals CFO Platformen (bijv. “CFO Centrum”, “CFO Lab”, “CFO360”, “CFO van de Toekomst”) die een keur aan parttime CFO’s beschikbaar hebben voor het mkb. Het bestaan en succes van deze diensten duidt op een voorkeur in de markt voor “CFO-as-a-service” modellen, zeker in het segment waar PE actief is (omzet 5-50 miljoen). Daarbij speelt mee dat de arbeidsmarkt voor financiële topfunctionarissen krap is – een goede CFO aantrekken als vaste kracht kan maanden duren, terwijl een fractional CFO via een netwerk vaak binnen weken inzetbaar is.

• Ongekende vraag naar interim CFO’s voor waardecreatie: Tegelijkertijd blijft de vraag naar interim CFO’s met strategische vaardigheden enorm hoog. Een Nederlands CFO-netwerk spreekt van “een ongekend grote behoefte aan Interim CFO’s die financieel leiderschap tonen en bijdragen aan substantiële waardevergroting van bedrijven”. In het bijzonder private equity vormt een segment waar interim-financials gretig worden ingezet. Redenen zijn onder meer: recordhoogtes aan dry powder bij PE dat geïnvesteerd moet worden (en elk nieuw gekocht bedrijf heeft vaak behoefte aan tijdelijk finance leiderschap), en de volatiliteit in de economie die maakt dat meer bedrijven een periode van herstructurering doormaken onder PE-eigendom. In 2023 en 2024 viel op dat de vraag naar interim-finance professionals (CFO’s, financieel projectmanagers) aanzienlijk is toegenomen in Europa. Deze trend zet zich voort in 2025. PE-investeerders geven aan dat ze steeds vaker interim oplossingen gebruiken om direct na overname de finance functie op peil te brengen of specifieke expertise in te huren (bijv. een interim CFO Europe om buitenlandse dochters te managen voor een bepaalde tijd).

• Mix-and-match benaderingen: Nederlandse PE-huizen staan bekend om hun pragmatisme. We zien dan ook geen dogmatische keuze voor alleen interim of alleen fractional; er wordt gekeken naar de situatie per portfolio-bedrijf. Uit gesprekken in de markt blijkt bijvoorbeeld dat bij kleinere deals (lagere mid-market) PE-partijen initieel vaak kiezen voor interim CFO’s met een bewezen track record. geen vaste CFO aanstellen, maar via hun netwerk een parttime CFO introduceren die wekelijks langsgaat. Dit geeft voldoende sturing zonder het kostenniveau van het bedrijf meteen op te blazen. Mocht het bedrijf vervolgens via buy-and-build groter worden, kan diezelfde CFO meer dagen gaan werken of omgeschakeld worden naar een fulltime rol. Andersom, bij groeiende bedrijven, kan een interim CFO waarde toevoegen. grotere acquisities (waar direct duidelijk is dat het een stevige professionaliseringsslag vergt), wordt dikwijls een interim CFO “naar binnen geschoten” in de eerste 100 dagen om geen tijd te verliezen met verbeteringen. Dit vooral als er geen interne kandidaat beschikbaar is of de zittende financieel directeur ontoereikend blijkt.

• Voorkeur voor bewezen expertise en sectorfit: PE-investeerders hebben de voorkeur voor CFO’s (interim of fractional) met specifieke ervaring die aansluit bij hun case: bijvoorbeeld iemand die het groeipad naar €100 mln omzet al eens heeft meegemaakt, of die een verkoop onder PE-vlag eerder heeft uitgevoerd. Hierdoor ontstaat een markt van zeer gespecialiseerde interim en parttime CFO’s, vaak per sector of type opdracht. Een trend is dat PE steeds vaker terugkerende relaties opbouwt met een paar trusted freelance CFO’s die ze in verschillende portfolio’s inzetten op verschillende momenten. Dit lijkt op hoe PE omgaat met operating partners. Zo’n fractional CFO kan dan serially twee of drie van de kleinere participaties bedienen. Nederlandse PE-partijen geven aan dat ze door deze flexibilisering sneller kunnen acteren: in plaats van 3 maanden te zoeken naar een CFO-kandidaat, belt men “CFO X” die volgende week kan starten op interim- of parttimebasis. De voorkeur gaat daarbij uit naar CFO’s met “breed spectrum aan ervaring” die meerdere situaties aankunnen.

• Culturele acceptatie binnen bedrijven: Aanvankelijk was er weleens scepsis bij managementteams over een parttime CFO (“deeltijd aandacht, gaat dat wel werken?”) of een interim (“hij is toch zo weer weg, waarom luisteren naar hem?”). Maar die koudwatervrees ebt weg. Steeds meer mkb-ondernemers en PE-investeerders hebben positieve ervaringen met deze constructies, wat de drempel verlaagt om het wederom toe te passen. De coronapandemie en de daaropvolgende krappe arbeidsmarkt hebben bovendien laten zien dat remote en fractional werken best efficiënt kan zijn – videoconferences maken dat een CFO niet elke dag fysiek aanwezig hoeft te zijn om toch controle te houden. Dit draagt bij aan een trend dat fractional CFO’s meer “mainstream” worden als volwaardige optie voor portfolio-bedrijven.

Per saldo lijken Nederlandse PE-fondsen een voorkeur te ontwikkelen voor maatwerk: het juiste type CFO op het juiste moment, zoals onze fractional CFO’s. Daarbij is duidelijk dat de flexibele schil van interim en parttime CFO’s een permanente plaats heeft verworven in hun toolbox. De aanwezige trends – zoals de sterke toename van beschikbare interim-capaciteit en de blijvende noodzaak om snel te kunnen schakelen – wijzen erop dat deze flexibele modellen niet tijdelijk zijn, maar een integraal onderdeel van het PE-bestuur van mkb-bedrijven blijven.

Voorkeursmodel in literatuur en praktijkcontext

Literatuur en marktinformatie suggereren niet één universeel superieur model, maar eerder welke omstandigheden leiden tot een voorkeur voor het ene of het andere. Enkele duidelijke contexten komen naar voren waarin telkens één model de voorkeur geniet:

• Kleine tot middelgrote onderneming, stabiele groei: Hier geniet een fractional CFO de voorkeur als langdurige oplossing. Omdat de behoefte parttime is en continuïteit van advies belangrijk, is een fractional CFO ideaal. Bronnen benadrukken dat voor bedrijven die niet agressief groeien maar vooral hun operatie willen perfectioneren, een fractional CFO zowel in het heden als de toekomst kan voldoen. Marktinformatie laat zien dat in dit segment (denk aan familiebedrijven onder PE) parttime CFO’s veelvuldig worden ingezet en dat dit goed werkt zolang er geen extreme veranderingen spelen. Theoretisch is dit logisch: volgens TCE is het bij beperkte schaal efficiënter de CFO-functie deels uit te besteden, en agency-risico’s blijven beheersbaar omdat de CFO regelmatig rapporteert en geen eigen agenda heeft buiten het succes van de samenwerking.

• Snelle schaalvergroting of complexe structuur: In een context van snelle groei of een complexe groepsstructuur neigt de voorkeur naar (uiteindelijk) een fulltime CFO, waarbij een interim CFO vaak als tussenstap fungeert. De literatuur suggereert dat een fractional CFO in zo’n context slechts “een stap op de reis” is en dat men zal overschakelen naar een volledige invulling zodra de omvang dit rechtvaardigt. Uit de praktijk: PE zal bij een portfolio dat internationaal gaat of >€100 mln wordt vrijwel altijd een permanente CFO willen zien voor de exit, om te garanderen dat alle aandacht daar is. Interim kan daarbij dienen om de gap te vullen tot die persoon start, bijvoorbeeld vanaf één dag per week. De reden ligt in governance: bij hoge complexiteit is meer toezicht en integrale kennis nodig dan een fractional CFO kan leveren met beperkte tijd, dus de voorkeur gaat naar iemand die volledig dedicated is (zij het na een interim-periode om diegene te vinden of tot de organisatie klaar is).

• Speciale situaties (crisis, turnaround, pre-exit push): Zowel literatuur als de markt tonen aan dat in Disruptieve of kritieke situaties vereisen vaak de inzet van onze fractional CFO’s. de interim CFO duidelijk de voorkeur geniet. Bijvoorbeeld PNP Staffing Group benadrukt dat bedrijven in crisis of bij voorbereiding op een verkoop het beste een interim CFO kunnen inhuren om er doorheen te komen. Dit wordt bevestigd door talloze praktijkcases waarin bij tegenvallende resultaten direct een zwaargewicht interim wordt neergezet. De reden is evident: hier is behoefte aan korte-termijn focus en ervaring, wat een parttime kracht niet kan bieden. Principal-agent gezien is de interim CFO hier ook het meest vertrouwd door de principal (PE), omdat zijn enige opdracht is waardeherstel voor de eigenaar.

• Continu vs. tijdelijk karakter van behoefte: Als de De financiële stuurbehoefte is structureel en vraagt om een sterke focus op financieel management., heeft fractional de voorkeur; is die incidenteel of tijdelijk van aard, dan interim. Zo toont marktinfo dat sommige bedrijven aanvankelijk denken een interim nodig te hebben, maar eigenlijk continu ondersteuning willen – dan is fractional beter passend (een signaal hiervoor is als men zegt “we komen structureel tijd tekort op financieel gebied”). Andersom, bedrijven die denken een parttimer te willen maar eigenlijk een eenmalige grote klus hebben (zoals herfinanciering binnen 3 maanden), zijn gebaat bij een interim specialist. Literatuur adviseert daarom eerst goed de aard van de behoefte te definiëren.

• Exit nabij vs exit veraf: Is de exit binnen zeer korte termijn (bijv. <1 jaar), dan neigt men naar een interim CFO met transactie-ervaring om niets fout te laten gaan op de meet; ligt de exit verder weg, dan kan een fractional CFO prefereren om rustig en gestaag aan exit readiness te bouwen. Beide modellen kunnen een bedrijf “exit ready” maken, maar de intensiteit verschilt. Experts stellen dat voorbereiden op een exit tot de kernverantwoordelijkheden hoort van CFO’s in PE-portfolio’s – een fractional CFO zal dit over de jaren heen invullen, een interim CFO vlak voor de eindstreep.

• Literatuur over interim-management waarde: Academisch onderzoek (Schechowiz & Sumilo, 2019) vindt dat interim CFO’s waarde kunnen toevoegen, maar dat het succes meer afhangt van de organisatie (zoals al besproken). Dit impliceert dat als een bedrijf niet klaar is om door een externe snel getransformeerd te worden (gebrekkige cultuur of capaciteit), een meer geleidelijke aanpak via een fractional CFO wellicht de voorkeur verdient. Anders gezegd: in een laag-matuur bedrijf kan een té kort interim-project minder beklijven, dus kan een langduriger parttime traject meer effect sorteren. Omgekeerd: literatuur (Heinrich, 2017) die interim-management vanuit principal-agent oogpunt bekijkt, suggereert dat bij adequate prikkels en informatievoorziening een interim CFO effectief de principal-doelen dient. In situaties waar zulke prikkels (bijvoorbeeld urgentie, bonussen bij resultaat) duidelijk aanwezig zijn, is interim een krachtige tool.

Conclusie van voorkeur-context: Er is geen one-size-fits-all. De huidige consensus in zowel theorie als praktijk is dat zowel fractional als interim CFO-constructies waardevol zijn, mits ingezet in de juiste context. “Each can work, but each needs to be tailored to the context of the business” zegt Bricker treffend. In het algemeen geniet een fractional CFO de voorkeur in stabiele, kleinere of langdurige trajecten waar kostenefficiëntie en continuïteit centraal staan, terwijl een interim CFO de voorkeur heeft in grotere, verander-intensieve of kritieke trajecten waar snelheid en specifieke expertise doorslaggevend zijn. Nederlandse PE-partijen navigeren tussen deze opties afhankelijk van de fase van hun portfolio-onderneming en hun waarderingsplannen, gebruikmakend van theoretische inzichten (zoals TCE voor kosten/baten en principal-agent alignment) om de beste keuze te maken. Het resultaat is een steeds professionelere invulling van de CFO-rol binnen mkb-PE-bedrijven – flexibel als het kan, vast wanneer het moet – met als uiteindelijk doel maximale waardecreatie en succesvolle exits onder het toeziend oog van de juiste financiële stuurman op het juiste moment.1