Finance as a Service (FaaS) vs interne financiële teams in middelgrote MKB-ondernemingen

Middelgrote bedrijven in het midden- en kleinbedrijf (MKB) staan voor een strategische keuze hoe zij hun financiële functie organiseren. Finance-as-a-Service (FaaS) verwijst naar het uitbesteden van (een groot deel van) de financiële administratie en financieel management aan een externe dienstverlener, vaak op abonnementsbasis verwijst naar het uitbesteden van (een groot deel van) de financiële administratie en financieel management aan een externe dienstverlener, vaak op abonnementsbasis. Dit staat tegenover een traditioneel intern financieel team, waarbij het bedrijf zelf medewerkers in dienst heeft voor boekhouding, controlling en financieel beheerintern financieel team, waarbij het bedrijf zelf medewerkers in dienst heeft voor boekhouding, controlling en financieel beheer. De return on investment (ROI) van beide modellen is een cruciale overweging: welke optie levert, per saldo, meer waarde op ten opzichte van de kosten? In dit rapport analyseren we de ROI van FaaS versus interne teams voor middelgrote Nederlandse MKB-ondernemingen (ca. 50–250 werknemers). We onderzoeken de kosten- en batencomponenten van beide benaderingen, verschillen in efficiëntie, schaalbaarheid, compliance en operationele risico’s, de belangrijkste KPI’s om ROI te meten, en strategische overwegingen die een rol spelen. Hierbij maken we gebruik van erkende analysekaders zoals Total Cost of Ownership (TCO) voor kostenschattingen, maturiteitsmodellen voor financiële processen en inzichten uit shared service modellen. Autoritatieve bronnen – variërend van brancheorganisaties en advieskantoren tot academisch onderzoek – ondersteunen de analyse met feiten en kengetallen.

Kosten- en opbrengstcomponenten FaaS

Bij het vergelijken van FaaS met een intern team moeten alle kosten en opbrengsten (baten) in kaart worden gebracht – een TCO-benadering, waarbij niet alleen directe salarissen maar ook indirecte kosten en besparingen worden meegenomen. Hieronder onderscheiden we de belangrijkste kostencomponenten en batencomponenten van beide opties.

Kostencomponenten

Interne financiële teams – kosten: De meest zichtbare kostenpost van een intern team zijn de personeelskosten: salarissen, sociale lasten, pensioenbijdragen en bonussen van financieel medewerkers (bv. boekhouders, controllers, CFO). Het opbouwen van een voltallig finance-team is duur; men moet bijvoorbeeld een CFO, controller en financieel manager aantrekken, wat neerkomt op meerdere hoge jaarsalarissen. Uit een internationale vergelijking blijkt dat het inhuren van een CFO (> $250k per jaar), een controller (> $150k) en een finance manager (> $100k) resulteert in aanzienlijke loonkosten. Daarnaast komen de secundaire kosten: pensioen, verzekeringen, vakantiegeld, etc. Ook zijn er overheadkosten zoals kantoorruimte, hardware/ICT, en administratie. Een analyse toont aan dat naast de salarissen ook uitgaven voor kantoor, training en software een forse overhead vormen voor interne teams. Verder vergen financiële IT-systemen investeringen: een middelgroot bedrijf moet bijvoorbeeld boekhoudsoftware of een ERP aanschaffen, implementeren en onderhouden, inclusief licentiekosten en updatesfinanciële IT-systemen investeringen: een middelgroot bedrijf moet bijvoorbeeld boekhoudsoftware of een ERP aanschaffen, implementeren en onderhouden, inclusief licentiekosten en updates. Dit brengt niet alleen kosten met zich mee, maar ook tijd voor implementatie en integratie. Tot slot zijn er opleidings- en bijscholingskosten: interne medewerkers moeten op de hoogte blijven van nieuwe regelgeving en tools, wat voortdurende training vergt. Al deze elementen behoren tot de totale eigendomskosten (TCO) van een interne finance-afdeling.

Finance-as-a-Service – kosten: Bij FaaS neemt de onderneming een dienst af, meestal tegen een vaste periodieke vergoeding (bijv. maandelijks tarief of abonnement) voor een pakket van financiële diensten. De personeelskosten worden als het ware geëxternaliseerd: de salarissen van boekhoudkundigen, controllers of CFO’s komen voor rekening van de dienstverlener en zijn verdisconteerd in de factuur aan de klant. Daarmee heeft de afnemer een voorspelbaar, vast kostenniveau voor finance in plaats of van variabele loonkosten. Overige kosten zoals softwarelicenties, boekhoudpakketten en cloudplatformen zijn doorgaans inbegrepen in de FaaS-dienst. Een FaaS-provider werkt vaak met geavanceerde geautomatiseerde systemen en spreidt die kosten over meerdere klanten, zodat een individuele MKB-klant geen substantiële eigen IT-investering hoeft te doen. Wel moet rekening worden gehouden met transitiekosten bij de start: het inwerken van de externe partij, migratie van data en eventuele implementatie van nieuwe processen. Deze overgang kost managementtijd en mogelijk een implementatiefee, maar dit is meestal eenmalig. Ook zijn er kosten voor contract- en leveranciersmanagement: het bedrijf moet de prestatie van de FaaS-dienst monitoren en periodiek overleggen, wat interne tijd vergt. Per saldo zijn de structurele kosten bij FaaS vaak lager dan bij een eigen team dankzij schaalvoordelen. Ter illustratie: volgens MKB-servicedesk kost het uitbesteden van de administratie aan een boekhoudkantoor voor een normale bv grofweg €115–475 per maand – uiteraard afhankelijk van omvang en transacties, maar dit bedrag geeft orde van grootte aan. Hoewel gespecialiseerde FaaS-diensten voor een middelgroot bedrijf meer kunnen kosten dan dit basisadministratiebedrag, blijven ze concurrerend doordat ze meerdere kostensoorten (personeel, software, adviseurs) bundelen in één tarief. Uit brancheonderzoek blijkt dan ook dat outsourcing vaak een kostenbesparing oplevert; Finance-as-a-Service oplossingen leveren een volledige financefunctie (mensen, processen en systemen) tegen een vast voorspelbaar tarief, en doorgaans 30–50% lagere kosten vergeleken met een volledig intern team. Evenzo geeft KPMG aan dat een outcome-based managed services model (waaronder FaaS) de totale operationele kosten met 15–45% kan verlagen15–45% kan verlagen. Dit illustreert dat de kostenzijde van ROI bij FaaS significant gunstiger kan uitvallen dan bij een interne aanpak, mits de dienstverlener efficiënt opereert.

Ter ondersteuning van bovenstaand kostenoverzicht toont Tabel 1 een vergelijking van enkele typische kostencomponenten tussen een intern team en FaaS-model:

Tabel 1: Vergelijking van kostencomponenten intern team vs. Finance-as-a-Service (FaaS).

Zoals de tabel aangeeft, verschuift FaaS veel vaste interne kosten naar een variabel of gedeeld model. Dit zorgt voor potentiële kostenreductie, maar gaat gepaard met een andere verdeling van control – iets wat verderop wordt besproken bij risico’s en strategische overwegingen.

Opbrengstcomponenten en voordelen van een finance-as-a-service model

Naast kosten is het belangrijk de opbrengsten of baten van beide modellen te belichten. Hoewel een financiële afdeling meestal een ondersteunende functie is (en dus niet direct omzet genereert), zijn er wel degelijk opbrengsten in termen van efficiency, kwaliteit en waardecreatie voor het bedrijf. Hieronder vergelijken we de kwalitatieve voordelen van een intern team versus FaaS.

Intern team – baten/voordelen: Het team helpt om doelen te bereiken en de correcte boekhouding te waarborgen. Een intern financieel team heeft als groot voordeel directe controle en toezicht door het managementdirecte controle en toezicht door het management. Alle financiële processen liggen in-house, waardoor het bedrijf volledige zeggenschap heeft over prioriteiten, procedures en toegang tot data. Beslissers kunnen ad-hoc taken laten oppakken en hebben hun team letterlijk in huis voor overleg. Bovendien bouwt een intern team specifieke kennis op van de onderneming – ze begrijpen de business, bedrijfscultuur en sector uit eerste hand. Deze vertrouwensband en insider-kennis van finance professionals kunnen de kwaliteit van financiële analyses en forecasts ten goede komen, omdat de nuance van de bedrijfsvoering wordt meegenomen. Interne medewerkers zijn vaak multifunctioneel inzetbaar en kunnen maatwerk leveren; processen en rapportages kunnen sterk op maat van de organisatie worden ingericht zonder afhankelijkheid van standaardoplossingen. Ook is er sprake van onmiddellijke beschikbaarheid op locatie: bij vragen of urgente issues kan men direct schakelen met het finance-team ter plekke, wat handig kan zijn bij bijvoorbeeld last-minute rapportages of calamiteiten. Ten slotte kan een intern team op lange termijn zorgen voor interne continuïteit en kennisborging binnen de organisatie; cruciale financiële expertise blijft dan intern verankerdinterne continuïteit en kennisborging binnen de organisatie; cruciale financiële expertise blijft dan intern verankerd.

Finance-as-a-Service – baten/voordelen: FaaS-dienstverlening brengt een reeks potentiële voordelen mee die de return kant van de ROI sterk kunnen vergroten. Allereerst zijn er de kostenvoordelen: zoals eerder genoemd bespaart FaaS vaak aanzienlijk op de uitgaven vergeleken met een eigen team, tot wel 30–50% lagere kosten. Deze directe kostenbesparing is op zichzelf al een “opbrengst” in de vorm van verbeterde winstmarge of vrijgekomen budget voor andere investeringen. Daarnaast biedt FaaS toegang tot hooggekwalificeerde expertise die een middelgroot bedrijf zelf moeilijk fulltime kan betalen. De dienstverlener stelt ervaren CFO’s, controllers en boekhouders ter beschikking zonder dat het bedrijf ze in vaste dienst hoeft te nemen. Dit betekent toegang tot diepere kennis van financiële strategie, verslaggeving en best practices. Een goed FaaS-team kan de rol vervullen van sparringpartner voor het management, vergelijkbaar met een parttime CFO, wat strategische waarde toevoegt (denk aan beter onderbouwde investeringsbeslissingen, financiële planningen of rendementsanalyses). Verder profiteren bedrijven van de state-of-the-art technologie en processen van de provider. FaaS-aanbieders investeren in moderne cloudplatforms, automatisering (bijv. AI-ondersteunde boekingsverwerking) en data-analytics tools, die voor één MKB-bedrijf te kostbaar of complex zouden zijn om zelf te implementeren. Deze technologie leidt tot efficiëntere processen en minder fouten, wat bijvoorbeeld resulteert in sneller rapporteren en altijd actuele cijfers. KPMG benadrukt dat FaaS de productiviteit kan verhogen door processen te verfijnen en operationele excellentie te bereiken, terwijl tegelijkertijd de winstgevendheid toeneemt door wendbaardere operaties en lagere overheadkosten. Een bijkomend voordeel is dat het servicepakket ook het bijhouden van compliance omvat – FaaS-teams zorgen dat aangiftes op tijd en correct de deur uit gaan, jaarrekeningen voldoen aan de wet, en monitoren wijzigingen in regelgeving proactief. Dit vermindert het risico op boetes en fouten (hierover meer bij compliance). FaaS is bovendien schaalbaar en flexibel: groeit de onderneming hard, dan kan de scope van de dienstverlening eenvoudig worden uitgebreid (meer transacties verwerken, extra expertise inschakelen), vaak sneller dan het duurt om intern nieuwe mensen aan te nemen. Omgekeerd betaalt men bij krimp of seizoensdalingen niet onnodig voor ongebruikte capaciteit. Tot slot kan het uitbesteden van routinetaken aan een externe partij ervoor zorgen dat de eigen directie en staf meer focus op de kernactiviteiten houden. Doordat het FaaS-team de financiële backoffice runt, winnen managers tijd om zich bezig te houden met strategie, klantrelaties en groei, wat essentieel is voor scale-ups. Dit is een indirecte opbrengst: men ziet vaak dat wanneer transactionele finance-zaken zijn uitbesteed, interne financiële leiders meer ruimte krijgen voor analyse en business-partnering, wat de algehele bedrijfsprestatie ten goede kan komen.

Samenvattend levert een FaaS-model financieel vaak efficiëntiewinst en schaalvoordelen op, plus kwalitatieve voordelen zoals toegang tot beter gereedschap en expertise, terwijl een intern team meer controle en maatwerk biedt en bedrijfskennis intern opbouwt. De exacte ROI hangt af van in hoeverre deze voordelen de kosten overstijgen in de specifieke situatie van de onderneming. In de volgende secties gaan we dieper in op de ROI-dimensies als efficiëntie, schaalbaarheid, compliance en risico, en hoe deze concreet verschillen tussen FaaS en interne teams.

Efficiëntie van een finance-as-a-service model

Efficiëntie is een kernfactor in de ROI-analyse: hiermee doelen we op hoe effectief middelen worden omgezet in resultaten binnen de financiële functie. Dit omvat zowel kosten-efficiëntie (bijv. kosten per verwerkte factuur of per € omzet) als proces-efficiëntie (snelheid en productiviteit, zoals doorlooptijden van rapportages, aantal transacties per FTE, et cetera).

Een intern team in een middelgroot bedrijf heeft vaak beperkte schaalgrootte en automatisering, waardoor de kosten per handeling relatief hoog kunnen liggen. Zo zijn er een minimaal aantal medewerkers nodig ongeacht het volume (om segregatie van taken en continuïteit te borgen), wat betekent dat kleinere en middelgrote organisaties relatief meer uitgeven aan hun financiële functie als percentage van de omzet vergeleken met grotere bedrijven. Internationaal benchmarking-onderzoek laat zien dat de totale kosten van de financefunctie als aandeel van de omzet bij wereldwijde topbedrijven significant lager ligt dan gemiddeld. Grote ondernemingen realiseren efficiency door shared services en digitalisering, iets waar MKB’ers alleen lastig aan kunnen tippen zonder hulp van buitenaf. FaaS stelt middelgrote spelers in staat te profiteren van dergelijke schaalvoordelen en best practices: de provider verdeelt zijn vaste kosten (personeel, systemen) over meerdere klanten, waardoor elke individuele klant minder betaalt per eenheid output dan wanneer ze het alleen zouden doen. Dit resulteert direct in betere kostenefficiëntie. Concreet geven gespecialiseerde aanbieders aan dat outsourcing van finance een kostenreductie van rond 30–50% oplevert ten opzichte van in-house uitvoering. Deze besparing komt uit lagere personeels- en systeemkosten per saldo. KPMG bevestigt dit beeld en noteert dat een managed services aanpak de totale kosten van financiële operaties met 15–45% kan verlagen, naast andere voordelen.

Naast kostenreductie draagt FaaS ook bij aan hogere productiviteit en snellere processen. Een externe partij automatiseert routinewerk (zoals boekingen, factuurverwerking) en heeft gespecialiseerde proceskennis, waardoor taken vlotter worden uitgevoerd. Hierdoor kunnen bijvoorbeeld maand- en jaarafsluitingen sneller worden afgerond dan in veel interne teams haalbaar is. In wereldwijde benchmarkstudies is vastgesteld dat organisaties met zeer efficiënte (‘digitale wereldklasse’) finance afdelingen hun afsluitingsproces 35% sneller uitvoeren dan vergelijkbare bedrijven. Dit illustreert de potentie van geoptimaliseerde processen – iets wat een FaaS-provider bij al zijn klanten probeert te realiseren om financiële doelen te bereiken. Evenzo besteden deze topperformers 55% meer tijd van hun finance afdeling aan analyse in plaats van aan transactie verwerking. Door FaaS in te zetten kan een MKB-bedrijf een deel van dergelijke efficiencywinst behalen: routine taken worden buitenshuis sneller afgehandeld, terwijl de eigen mensen zich meer op analyse kunnen richten. Een academische studie onder MKB’s vond ook dat het uitbesteden van bepaalde financiële functies samenhangt met betere performance. Met name het uitbesteden van fiscale werkzaamheden Leidde tot hogere kostenefficiëntie en winstgevendheid, en outsourcing van management accounting droeg bij aan hogere productiviteit door financiële uitdagingen effectiever aan te pakken. Dit suggereert dat juist de complexere of gespecialiseerde taken efficiënter buiten de deur kunnen worden gedaan, terwijl voor zeer generieke boekhoudtaken het verschil minder uitgesproken was.

Interne teams kunnen uiteraard ook efficiënt werken, zeker als ze investeren in automatisering en lean-processen. Echter, middelgrote bedrijven lopen vaak aan tegen grenzen van wat ze intern kunnen optimaliseren vanwege beperkte middelen en expertise in procesverbetering. Uit onderzoek van The Hackett Group blijkt dat bedrijven die minder efficiënt zijn vaak méér financieel personeel nodig hebben, terwijl topperformers dezelfde taken met aanzienlijk minder mensen afkunnen – in één analyse zelfs met 63% minder FTE’s in de financiële functie van finance as a service. Dit verschil komt grotendeels door betere technologie en slimmere workflow. Een FaaS-dienst fungeert in feite als zo’n geoptimaliseerde workflow die meerdere organisaties bedient, waardoor de individuele efficiëntie per bedrijf toeneemt.

Kortom, vanuit efficiëntie-oogpunt biedt FaaS doorgaans een hoger ROI-potentieel: lagere kosten per output en hogere verwerkingssnelheid. Wel dient men na te gaan of deze efficiencywinst in de praktijk wordt behaald – dit hangt af van de kwaliteit van de provider en de complexiteit van de bedrijfsprocessen. Een intern team kan met voldoende investering en goede mensen ook efficiënt opereren, maar voor middelgrote MKB’ers is dat vaak kostbaarder te realiseren dan aanhaken bij een gespecialiseerde dienst.

Schaalbaarheid van een finance-as-a-service model

Schaalbaarheid Verwijst naar de mate waarin de financiële functie mee kan bewegen met groei of krimp van de bedrijfsactiviteiten, zonder dat de ROI eronder lijdt, en het biedt inzichten in uw actuele cijfers. In een dynamische MKB-omgeving (bijvoorbeeld een scale-up die snelle groei doormaakt) is het kunnen opschalen van processen en capaciteit zeer belangrijk. We bekijken hoe intern vs. FaaS hierin verschillen.

Een intern team heeft als kenmerk dat capaciteit in principe lineair meegroeit met het aantal medewerkers. Als het bedrijf verdubbelt in omvang of transacties, zal vroeg of laat het finance-team ook moeten uitbreiden door extra personeel aan te nemen (bijvoorbeeld een extra administrateur of een tweede controller). Het aannemen en inwerken van nieuw personeel kost echter tijd en geld – vacatures, sollicitatieprocedures, trainingstijd – wat betekent dat opschalen niet direct en frictieloos gaat. Tijdens snelle groei kan dit leiden tot knelpunten: de bestaande mensen raken overbelast voordat nieuw personeel operationeel is, met risico op fouten of achterstanden. Bovendien creëert in-house groei stapsgewijze kosten: een nieuwe FTE is een forse stap in kosten, die misschien pas bij een bepaald omslagpunt volledig wordt benut. Omgekeerd, bij onverwachte krimp of seizoensfluctuaties, zit een bedrijf met vaste krachten die minder werk hebben maar wel doorbetaald moeten worden. Er is dus sprake van rigiditeit: onder- of overcapaciteit is lastig en inefficiënt op te vangen. Een interne afdeling kan tot op zekere hoogte flexibiliteit inbouwen (bijv. tijdelijke krachten of overuren), maar dit is vaak duur. Shared service modellen binnen grote ondernemingen vangen dit op door taken tussen vestigingen te herverdelen, maar voor een zelfstandig MKB is die luxe er niet.

FaaS daarentegen is van nature ontworpen om schaalbaar te zijn. Omdat de dienstverlener meerdere klanten heeft en teams flexibel kan inzetten, kan hij relatief eenvoudig extra capaciteit toewijzen aan een klant die groei doormaakt. Het contract met een FaaS-provider kan vaak worden uitgebreid van, zeg, 2 dagen per week aan ondersteuning naar 4 dagen, of van 500 naar 1000 transacties per maand, zonder een geheel nieuwe infrastructuur op te tuigen. De resources schalen op of af naar behoefte van de business. Dit brengt twee voordelen voor ROI: ten eerste voorkomt het dat groei wordt geremd door capaciteitsgebrek in finance (het finance proces blijft een geïntegreerd geheel). enabler in plaats van bottleneck), en ten tweede betaalt de onderneming doorgaans alleen voor wat nodig is. Bij krimp of seizoensmatig lagere volumes kunnen de kosten meebewegen omlaag, iets wat met vaste salarissen niet kan. Een praktische illustratie uit de markt is dat FaaS-providers in enkele weken een volledig finance-team kunnen opschakelen, waar het intern maanden kan duren. Ook nieuwe vereisten – stel dat het MKB-bedrijf een buitenlandse dochter opent – kan een grote dienstverlener moeiteloos faciliteren met bestaande expertise in internationale verslaggeving, in plaats van dat het bedrijf zelf expertise moet inhuren. Schaalbaarheid betekent ook technologische schaalbaarheid: Als de transactiestroom verdubbelt, kan een cloudplatform van de provider dit vaak automatisch aan, terwijl een intern systeem misschien performance- of opslagupgrades nodig heeft om de juiste inzichten in uw actuele cijfers te blijven bieden. Uit het oogpunt van TCO vermijdt FaaS zo piekinvesteringen; de infrastructuur groeit mee zonder dat de klant eenmalig grote uitgaven doet.

Voor ROI vertaalt schaalbaarheid zich in toekomstbestendigheid en kostenefficiëntie op de marge. Een intern team kan op een gegeven moment een capaciteitsknelpunt vormen dat pas opgelost wordt met onevenredige extra investering (nieuwe mensen, nieuwe systemen). Dit kan de ROI op langere termijn drukken, zeker als de groei ongelijkmatig is. In contrast zal een FaaS-model de kosten meer lineair laten meegroeien met de bedrijfsomvang – wat betekent dat de ROI (opbrengst/kosten-verhouding) stabieler kan blijven. Met andere woorden, de onderneming betaalt altijd ongeveer een vaste prijs per eenheid output, ongeacht schaal, in plaats van sprongsgewijze investeringen.

Een kanttekening is dat een FaaS-leverancier meestal staffing per klant begrenst Op basis van het contract kan de juiste inzichten in uw actuele financiële situatie worden verkregen. Als een bedrijf explosief groeit, moet de provider tijdig op kunnen schalen; hieraan zijn grenzen als de groei extreem is. In de praktijk echter zullen de meeste MKB-bedrijven binnen de capaciteit van de dienstverlener kunnen groeien. Bovendien kunnen SLA’s in het contract waarborgen dat de provider voldoende schaalruimte reserveert.

Concluderend biedt FaaS de mogelijkheid tot “pay-as-you-grow”: de financiële functie schaalt soepel mee, wat een belangrijke strategische meerwaarde heeft. Een intern team heeft meer moeite met opschalen en kan daarmee de ROI drukken als groeiopties onbenut blijven of extra kosten voor overcapaciteit ontstaan. Dit voordeel van FaaS komt vooral tot uiting bij bedrijven met fluctuerende volumes of ambitieuze groeiplannen.

Compliance en regelgeving rondom FaaS

Het naleven van financiële wet- en regelgeving (compliance) is essentieel voor elke onderneming. Het omvat onder meer tijdige en juiste belastingaangiften (btw, vennootschapsbelasting), het voldoen aan verslaggevingsstandaarden (RJ voor NL MKB of IFRS bij grotere bedrijven), auditvereisten, en interne controles tegen fraude. Het niveau van compliance heeft invloed op ROI: tekortkomingen kunnen leiden tot boetes, herwerk, imagoschade of hogere controlelasten, terwijl goede compliance vertrouwen wekt en risico’s vermindert. We vergelijken hoe interne teams vs. FaaS presteren op dit vlak.

Een intern team binnen een middelgroot bedrijf is vaak beperkt in omvang, waardoor specialistische kennis van alle regels in het gebied van finance niet altijd voorhanden is. Financiële wetgeving wordt steeds complexer en verandert regelmatig – denk aan nieuwe BTW-regels, subsidievoorwaarden, rapportage-eisen of fiscale stimuleringsregelingen. CFO’s van MKB-bedrijven geven aan dat de complexiteit van het compliance-landschap en verouderde systemen hen belemmert in hun transformatiedoelstellingen. Met een klein team kan het een uitdaging zijn continu up-to-date te blijven met nieuwe voorschriften. Vaak moet men externe accountants of fiscalisten inhuren voor advies, wat incidentele extra kosten oplevert. Bovendien is er het risico van menselijke fouten of kennisgaten: als één persoon verantwoordelijk is voor bijvoorbeeld de btw-aangifte en die mist een wijziging in regelgeving, dan kan dit tot onjuiste aangiftes leiden. Intern kan men investeren in training en cursussen (bijvoorbeeld Permanente Educatie voor accountants), maar dit vergt tijd en geld. In termen van compliance-risico is een intern team kwetsbaar als sleutelpersonen uitvallen; hun kennis vertrekt dan mogelijk met hen. De ROI van een intern model kan stevig negatief beïnvloed worden door één compliance-incident (boetes of hertaxaties kunnen duizenden euro’s kosten). Tegelijk hebben interne mensen wel het voordeel dat ze de bedrijfscontext goed kennen, wat helpt om bijvoorbeeld transacties correct te interpreteren volgens regels (ze weten beter welk factuuronderdeel belast is of valt onder vrijstelling, enz.). Toch is overall Compliance bewaken is een zware opgave, vooral gezien de financiële uitdagingen die bedrijven tegenkomen. voor veel MKB’s, gezien de veelheid aan regels en rapportage-eisen, en dit kan een behoorlijke managementaandacht opslokken.

FaaS-providers profileren zich doorgaans sterk op het gebied van compliance en kwaliteit van financiële verslaglegging. Het is immers een kernonderdeel van hun service om ervoor te zorgen dat de boekhouding klopt en voldoet aan alle geldende normen. Zo beschikken zij vaak over specialisten of up-to-date kennis van fiscale wetgeving, jaarrekeningregels en eventueel branche-specifieke voorschriften. Voor de klant betekent dit dat compliance grotendeels “meegeleverd” wordt. De dienstverlener zorgt bijvoorbeeld dat BTW-aangiftes op tijd worden ingediend, dat nieuwe regels (zoals e-facturatie standaarden of wijzigingen in de loonadministratie) geïmplementeerd worden in het proces, en dat documentatie gereed is voor een eventuele audit. Dit reduceert de kans op fouten of overschrijding van deadlines aanzienlijk. Daarnaast hebben professionele FaaS-kantoren interne procedures voor kwaliteitscontrole (vier-ogen principe, interne reviews) die de nauwkeurigheid verhogen. Waar een MKB met een klein team misschien minder strakke interne controles heeft wegens gebrek aan mankracht, kan een serviceprovider dit beter organiseren. Zo’n externe partij heeft reputatie te verliezen en zal daarom sterk inzetten op audit-trail, dataveiligheid en naleving – aspecten die voor een individueel bedrijf lastig zijn op topniveau te houden. Het gevolg is dat het risico op non-compliance voor de afnemer daalt, wat een impliciete opbrengst is (het vermijden van kosten van falende compliance). Een goed voorbeeld is belastingaangifte: een ervaren extern team zal optimaliseren binnen de grenzen van de wet (alle aftrekposten benutten, juiste tarieven toepassen) en tegelijk fouten voorkomen, wat zowel een besparing oplevert als het risico op boetes minimaliseert.

Toch zijn er ook aandachtspunten. Bij outsourcing van finance blijft de eindverantwoordelijkheid voor compliance bij de onderneming ligt vaak bij finance professionals. zelf. Men moet erop vertrouwen dat de dienstverlener alles volgens de regels doet. Dit vereist duidelijke Service Level Agreements (SLA’s) en regelmatig toezicht/rapportage over compliance-indicatoren. Bijvoorbeeld, het contract kan bepalen dat de provider aansprakelijk is voor boetes veroorzaakt door hun nalatigheid. Ook kan de onderneming tussentijds audits (laten) uitvoeren op de processen van de provider. Een ander aspect is gegevensbescherming: financiële gegevens bevatten privacy- en bedrijfsgevoelige informatie die door finance professionals moet worden beheerd. De provider moet voldoen aan AVG/GDPR-richtlijnen en adequate data security hebben. In eigen beheer is data misschien binnen het eigen netwerk; bij FaaS gaat data over naar externe systemen. Gelukkig zijn gerenommeerde providers vaak goed beveiligd en gecertificeerd (ISO27001 e.d.), maar dit moet worden meegewogen in risico/compliance overwegingen, vooral met betrekking tot de correcte boekhouding.

Onder de streep kan FaaS een sterke verbetering in compliance betekenen voor MKB-bedrijven. De ROI verbetert doordat men minder fouten en boetes heeft en minder tijd kwijt is aan het zelf uitzoeken van complexe regelgeving. De kwalitatieve waarde van “gemoedsrust” is ook niet te vergeten: het management kan erop vertrouwen dat experts de vinger aan de pols houden bij veranderende regels. Dit laat het bedrijf zich richten op ondernemen in plaats van op de details van financiële wetgeving. Uiteraard is het wel zaak een FaaS-partner te kiezen met een bewezen staat van dienst in compliance (bij voorkeur aangesloten bij erkende instituten of met accreditaties), want uitbesteding aan een onkundige partij kan averechts werken. Maar met de juiste partner geldt: compliance as a service is ingebouwd, wat de organisatie weer een stap verder brengt richting financiële volwassenheid zonder zelf alle kennis in huis te hoeven hebben.

Operationele risico’s FaaS

Elke keuze in de inrichting van de financiële functie brengt operationele risico’s met zich mee. Hieronder verstaan we risico’s rondom continuïteit van processen, kwaliteit en betrouwbaarheid van financiële informatie, beveiliging van gegevens, en fraude- of foutenrisico. We evalueren de verschillen tussen intern en FaaS in deze context.

Risico’s bij een intern team: In een middelgrote organisatie rust vaak veel verantwoordelijkheid op een beperkt aantal personen. Dit creëert key-person risico: als de enige salarisadministrateur of de hoofdboekhouder onverwacht ziek uitvalt of de organisatie verlaat, kan cruciale kennis en capaciteit plots wegvallen. Het bedrijf moet dan snel ad-hoc oplossingen zoeken (bijvoorbeeld een interimmer), wat kostbaar en inefficiënt is. Daarnaast is er bij kleine teams een uitdaging om functiescheiding en controles voldoende in te bouwen – dezelfde persoon die betalingen verwerkt, doet misschien ook reconciliaties, wat een risico op fouten of zelfs fraude kan geven. Interne fraude en onregelmatigheden komen juist in kleinere bedrijven relatief vaak voor omdat er minder controledichtheid is. Verder dragen interne systemen het risico van storingen of dataverlies: als de IT-backup niet op orde is en er gaat iets mis, is het bedrijf zelf verantwoordelijk. Disaster recovery plannen zijn bij MKB’s soms ontoereikend vergeleken met grotere organisaties. Een ander operationeel risico is quality drift: interne processen kunnen na verloop van tijd inefficiënt worden of medewerkers kunnen slordigheden introduceren zonder dat dit opgemerkt wordt, bij gebrek aan externe prikkels of benchmarking. Tot slot is er het risico dat het finance-team zelf onvoldoende kritisch wordt bekeken; in eigen huis kan een bepaalde werkwijze jarenlang doorgaan terwijl er betere methoden bestaan. Dit alles betekent dat een puur intern model kwetsbaarheden kent – het is in feite mono-beveiliging, afhankelijk van de sterkte van het eigen kleine team.

Risico’s bij Finance-as-a-Service: Outsourcing kan veel van bovengenoemde risico’s mitigeren, maar introduceert ook nieuwe aandachtspunten. Positief is dat een professionele FaaS-leverancier doorgaans redundantie in personele bezetting heeft: ze werken met teams, waardoor de afwezigheid van één persoon niet meteen tot stilstand leidt. Als de toegewezen accountant ziek is, kan een collega de taken overnemen, meestal zonder extra kosten of vertraging voor de klant. Dit vergroot de continuïteit. De provider zal intern strikte procedures hebben (het leveren van finance is hun core business), inclusief autorisaties en controles, waardoor het risico op fouten en fraude kleiner kan zijn dan in een informeel klein team. Bovendien worden moderne tools gebruikt voor transacties (workflowmanagement, automatische matching) die menselijke fouten reduceren. Data security is voor een FaaS-firma een licentievoorwaarde: ze investeren in cybersecurity, encryptie en back-ups, omdat een datalek of verlies meerdere klanten zou treffen en hun reputatie ernstig schaadt. Voor de klant betekent dit vaak betere beveiliging dan men zelf zou kunnen inrichten. Toch is er ook het gebied van finance waar interim professionals een rol kunnen spelen. afhankelijkheidsrisico: de onderneming vertrouwt erop dat de externe partij blijft presteren. Mocht de leverancier in financiële problemen komen, technische storingen ondervinden of failliet gaan, dan kan de continuïteit van de financiële administratie in gevaar komen. Dit is te ondervangen door een exit-strategie in het contract (bijv. recht op dataoverdracht, of inschakelen van een back-up leverancier). Een ander mogelijk risico is verlies van interne kennis: na verloop van tijd weten eigen medewerkers misschien minder van de details van de financiële administratie omdat “de externe partij dat doet”. Dit kan problematisch zijn als men onverhoopt snel zelf zaken moet overnemen. Hierop kan geanticipeerd worden door goede documentatie en periodieke kennisdeling tussen provider en klant. Communicatieproblemen vormen ook een potentieel risico: misverstanden of vertraagde informatie-uitwisseling tussen het bedrijf en de externe accountants kunnen leiden tot fouten of gemiste kansen. Daarom zijn heldere afspraken en een nauwe samenwerking van belang.

Bij FaaS is ook vertrouwelijkheid een punt van aandacht – medewerkers van de provider krijgen inzicht in gevoelige financiële informatie, wat risico’s met zich meebrengt in het gebied van finance. Professionele partijen gaan hier integer mee om en hebben vaak contractueel geheimhoudingsplicht. Toch vereist dit vertrouwen; een incident (hoe onwaarschijnlijk ook) kan impact hebben. Sommige bedrijven ervaren dit als risico, hoewel objectief gezien interne medewerkers ook informatie kunnen lekken, net als interim professionals.

In termen van ROI zijn operationele risico’s moeilijk in euro’s te kwantificeren totdat er iets misgaat. Maar ze hebben alles te maken met het voorkomen van grote negatieve uitschieters (zoals fraudegevallen of langdurige onderbreking van financiële processen). FaaS kan de operationele zekerheid vergroten door meer robuuste processen en backups, wat een soort verzekering is tegen kostbare incidenten. Intern behoudt men meer directe grip, wat het risicogevoel kan verlagen, maar feitelijk kan dat een schijnveiligheid zijn als er kwetsbaarheden in de bezetting of controle blijven. Een best practice is hoe dan ook om regelmatig risico-assessments te doen: welke kritieke financiële processen kennen single points of failure en hoe worden die gemitigeerd onder elk model? Veel middelgrote bedrijven kiezen uiteindelijk voor een hybride aanpak om risico’s te balanceren – bijvoorbeeld kernfinanciële besluiten en treasury in-house houden (voor de vertrouwelijkheid en strategische grip), maar transactionele processen outsourcen (om continuïteit en betrouwbaarheid te vergroten). Zo’n model kan het beste van twee werelden bieden, zij het tegen iets hogere kosten dan volledige outsourcing.

Samenvattend kan gesteld worden dat FaaS het operationeel risicoprofiel meestal verbetert op gebieden als continuïteit, foutpreventie en data security, terwijl interne teams meer directe controle hebben maar kwetsbaarder zijn voor personele en procedurele risico’s. Een zorgvuldige weging en mitigatieplannen (zoals exit-opties en goede SLA’s) zijn essentieel om de gekozen oplossing een positief effect op de ROI te laten hebben, zonder onverwachte verstoringen.

Meetindicatoren voor ROI CFO-as-a-service

Om de ROI van een financiële functie – intern of FaaS – te evalueren, moet men beschikken over duidelijke KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren). Deze indicatoren meten zowel de kosten als de opbrengsten (waarde) die de financiële afdeling levert. Voor middelgrote ondernemingen, ongeacht het model, zijn de volgende meetindicatoren relevant:

• Kosten van de financefunctie als percentage van de omzet: Dit is een veelgebruikte efficiëntiegraadmeter. Het omvat alle kosten (personeel, systemen, externen) gerelateerd aan finance, gedeeld door de bedrijfsomzet. Een lager percentage duidt op hogere kostenefficiëntie. Men kan dit benchmarken met sectorgemiddelden of wereldklasse-normen. Outsourcing zou dit percentage moeten verlagen als het effectief is. Wereldwijd was een stijging in financekosten te zien in 2023, maar de beste bedrijven wisten kosten te verlagen door efficiëntere operaties – een teken dat KPI’s als deze kritisch gevolgd moeten worden.

• Doorlooptijd van financiële processen: Bijvoorbeeld de closing duration (het aantal werkdagen om de maandafsluiting af te ronden) en de rapportagedoorlooptijd. Kortere doorlooptijden betekenen dat informatie sneller beschikbaar is voor besluitvorming. Topbedrijven sluiten hun boeken aanzienlijk sneller (tot 35% sneller) dan gemiddeld, wat hen wendbaarder maakt. Deze KPI meet de kwaliteit van processen; een FaaS-provider zou moeten bijdragen aan verkorting door zijn expertise.

• Productiviteitsratio’s: Finance as a Service biedt inzichten in uw actuele cijfers. Zoals aantal financiële FTE per €100 miljoen omzet of omgekeerd omzet per finance FTE. Ook aantal verwerkte facturen per FTE per maand is een bruikbare metric. Deze geven aan hoeveel output één financiële medewerker genereert. Bij outsourcing is dit minder direct (omdat medewerkers extern zijn), maar men kan de productiviteit van het uitbesteedde team meten via SLA’s (bijv. X facturen verwerkt per uur). Een hoger cijfer betekent betere ROI. In Hackett Group benchmarks bleken succesvolle organisaties met de helft minder finance FTE’s dezelfde workload aan te kunnen als gemiddeld, wat zich in uitstekende productiviteitsratio’s vertaalt.

• Kwaliteit en foutmarge: KPI’s hier zijn bijvoorbeeld aantal boekingsfouten gecorrigeerd per periode, aantal materiële aanpassingen door de accountant, of aantal compliance-issues/boetes per jaar kan worden verminderd door het inzetten van finance professionals.. Een lager aantal duidt op hogere kwaliteit van output. Dit raakt de ROI want elke fout kost tijd/geld om te corrigeren of kan tot boetes leiden. FaaS zou moeten resulteren in lagere foutenmarges dankzij specialistische controles, wat meetbaar is in bijvoorbeeld <X% fouten in transactieverwerking. Eveneens kan men audit findings of bevindingen van de externe accountant tellen; idealiter dalen die na uitbesteding.

• Tijdsbesteding aan analyse versus transactie: Een modern criterium voor finance effectiviteit is hoeveel procent van de tijd wordt besteed aan waardetoevoegende activiteiten (zoals financiële analyse, advisering) vs. transactionele verwerking. Meer tijd voor analyse betekent dat finance meer bijdraagt aan strategische besluitvorming – een kwalitatieve opbrengst. Wereldklasse finance-organisaties besteden bijvoorbeeld 55% meer tijd aan analyse dan de rest. Bedrijven kunnen dit intern meten via time tracking of inschatting. Outsourcing van transactioneel werk zou de verhouding “analyse tijd” duidelijk moeten verhogen bij de eigen finance verantwoordelijken.

• Snelheid en nauwkeurigheid van debiteuren- en crediteurenprocessen: Denk aan Days Sales Outstanding (DSO) voor debiteuren (gemiddelde incassotermijn) en Days Payables Outstanding (DPO) voor crediteuren. Hoewel dit deels afhankelijk is van commercieel beleid, heeft de efficiëntie van finance (facturatie op tijd, aanmanen, etc.) hier invloed op. Snellere incasso en optimale betaaltermijnen verbeteren de cashflow – een direct financieel voordeel. Een goed functionerend (in-house of FaaS) finance-team zal DSO verlagen en DPO optimaliseren. Ook percentage van facturen tijdig betaald (zowel door klanten als aan leveranciers) is een KPI; bij een FaaS met geautomatiseerde reminders en strakke processen zou dit percentage stijgen.

• Tevredenheid van stakeholders: Hoewel lastiger te kwantificeren, kan men via enquêtes peilen hoe tevreden het management is over de financiële rapportages en ondersteuning, of hoe operationele afdelingen de service van finance ervaren. Scores hiervan (bijv. een interne klanttevredenheidsscore) geven aan in hoeverre finance als business partner waarde levert. Een stijgende trend na outsourcing zou betekenen dat de externe partij meer waarde weet te leveren dan voorheen intern mogelijk was.

• ROI van projecten en investeringen: Ten slotte kan men naar het grotere plaatje kijken: in hoeverre draagt de financiële functie bij aan rendementsverbetering van het bedrijf als geheel? Dit is natuurlijk indirect, maar metrics als EBITDA-marge, nettowinstmarge of rendement op geïnvesteerd vermogen kunnen verbeteren als finance strakker wordt gerund. Bijvoorbeeld, een studie vond dat uitbesteding van belastingzaken samenhing met hogere nettowinstmarges bij MKB’s – een indicatie dat de financiële functie bijdraagt aan het resultaat. Hoewel veel factoren invloed hebben op winstmarges, kan men specifieke cases toeschrijven aan finance: bijvoorbeeld kostenbesparingen gerealiseerd door betere inkoopanalyses van het finance-team, of rentekosten bespaard door efficiënter werkkapitaalbeheer. Het bijhouden van zulke successen (in euro’s) en die afzetten tegen de kosten van de financiële functie geeft een directe ROI-berekening.

In de praktijk zal men een combinatie van bovengenoemde KPI’s monitoren. Belangrijk is een baseline te hebben (pre-outsourcing prestaties, of de huidige interne metrics) en vervolgens periodiek de nieuwe situatie te meten. Mocht een bedrijf overstappen op FaaS, dan is het raadzaam om de ontwikkeling van bijvoorbeeld kosten%, doorlooptijden en foutenmarge nauwlettend te volgen om te bevestigen dat de beoogde ROI realisatie daadwerkelijk plaatsvindt. Gerenommeerde FaaS-providers rapporteren vaak zelf op afgesproken KPI’s in hun maandrapportages aan de klant. Zo’n datagedreven benadering sluit aan bij maturiteitsmodellen: het laat zien in welke mate de financiële functie richting “best in class” beweegt dankzij de gekozen opzet.

Strategische overwegingen om financiële doelen te bereiken

Los van kwantitatieve kosten en baten spelen er diverse strategische overwegingen bij de keuze tussen een FaaS-model en een intern team. Deze bepalen hoe goed de optie aansluit bij de langetermijnvisie en specifieke situatie van de onderneming. We bespreken hier de belangrijkste strategische factoren:

• Kerncompetentie vs. ondersteunende functie: Een fundamentele afweging is of financieel management wordt gezien als kern van het bedrijf of als een ondersteunende dienst. Veel middelgrote ondernemingen beschouwen finance vooral als ondersteunend – noodzakelijk om de business draaiende te houden, maar niet onderscheidend voor de klant. In dat geval kan uitbesteden logisch zijn, zodat men zich kan concentreren op de echte kernactiviteiten (zoals productontwikkeling, verkoop, dienstverlening). Anderzijds, als het verdienmodel van de firma sterk leunt op unieke financiële structuren, intensieve data-analyse of bijvoorbeeld eigen beheer van klantfinancieringen, dan is finance misschien dichter bij de kern en wil men die competentie intern uitbouwen. Strategisch geldt: doe waar je goed in bent, besteed de rest uit. MKB’s die hun onderscheid niet in administratie zoeken, kunnen finance veilig uitbesteden zonder concurrentienadeel, integendeel – ze profiteren van een gespecialiseerde partner.

• Beschikbaarheid van talent: In de huidige arbeidsmarkt is ervaren financieel talent schaars, zeker voor MKB’s die niet de salarissen en carrièremogelijkheden van corporates kunnen evenaren. Het vinden en vasthouden van een capabele controller of CFO kan lastig en duur zijn. Als een bedrijf merkt dat het intern niet lukt om de juiste mensen aan te trekken of hoge turnover heeft, wordt FaaS extra aantrekkelijk. Via FaaS krijg je immers meteen toegang tot deskundigen die anders onbereikbaar zouden zijn. Deze overweging weegt zwaar in sectoren of regio’s waar schaarste is aan financieel personeel. Aan de andere kant, als een bedrijf trots is op zijn corporate culture en juist goede mensen weet te binden (misschien door een sterke missie of aandelenopties), dan kan het opbouwen van een eigen “A-team” de voorkeur hebben om dat cultuurvoordeel te behouden. Een tussenvorm is ook mogelijk: bijvoorbeeld een parttime CFO inschakelen (CFO-as-a-Service) als strategisch adviseur terwijl de administratieve krachten in dienst zijn. Dit combineert talent van buiten met interne basis.

• Behoefte aan flexibiliteit en innovatie: Managers doen er goed aan zich af te vragen in hoeverre hun huidige financiële model flexibel genoeg is voor de toekomst. De markt en technologie evolueren snel – denk aan groei van e-commerce, realtime reporting eisen, nieuwe AI-tools. FaaS-partijen investeren doorlopend in innovatie (het is hun propositie), waardoor de klant indirect ook innoveert en de correcte boekhouding kan waarborgen. Een interne afdeling moet daar zelf actief mee bezig, wat niet elk MKB kan bolwerken qua R&D. Bedrijven die strategisch wendbaar willen zijn, kiezen vaker voor managed services oplossingen, zo blijkt uit onderzoek: 70% van ondernemingen gebruikt al managed services voor ten minste de helft van hun activiteiten en 81% verwacht dit uit te breiden voor lange-termijn waardecreatie. Deze trend laat zien dat flexibiliteit en toegang tot nieuwe technologieën zwaar wegen in strategische besluiten. Een vraag die een CFO zich kan stellen is: Heeft mijn finance team toegang tot de nieuwste tools en data analytics die nodig zijn om te innoveren? Zo nee, dan kan FaaS een manier zijn om die kloof te dichten.

• Kostenpredictie en financieel risicoprofiel: Strategisch plannen bedrijven graag met voorspelbare kosten. Een intern team brengt variabele kosten (bijvoorbeeld onverwachte vervanging, ziekte, bonusuitkeringen, etc.), terwijl FaaS doorgaans vaste periodieke tarieven kent. Als stabiliteit van cashflows belangrijk is (bijvoorbeeld in een kapitaalsintensieve sector), kan het aantrekkelijk zijn om finance-kosten te “fixeren” via outsourcing. Aan de andere kant, een bedrijf dat hoopt op enorme schaalvoordelen bij groei kan redeneren dat na een bepaald punt een intern team relatief gezien goedkoper wordt (je eigen mensen die grotere volumes aan kunnen zonder dat het lineair meer kost). De horizon waar dit omslagpunt ligt (indien al) is een strategische overweging. MKB-bedrijven zullen dat punt meestal niet bereiken vóór ze de MKB-status ontgroeien, maar het kan meetellen: bij zeer hoge groeiambities kan men er bijvoorbeeld voor kiezen om tijdelijk FaaS te doen voor snelle start, en parallel een intern team op te bouwen voor de langere termijn (build, operate, transfer-achtig model).

• Controle en eigenaarschap van data/processen: Bestuurders hechten er in verschillende mate belang aan om volledige controle te houden. Strategisch kan het delegeren van controle aan een externe partij eng zijn, vooral als financiële data kritisch is. Sommige ondernemers of familiebedrijven hebben simpelweg een preference voor finance as a service is groeiende onder investeerders. om “de vinger aan de pols” te houden en alles intern te hebben, ook al is het rationeel duurder. Dit kan ingegeven zijn door vertrouwenskwesties of slechte ervaringen. Ook kan de Raad van Commissarissen erop staan dat bepaalde functies intern belegd zijn voor governance redenen. Strategisch dient men af te wegen hoeveel controle men wil afstaan en of de vertrouwensband met een potentiële dienstverlener dat toelaat. Overigens kan men via contractuele afspraken en inzagerechten veel controlemechanismen inbouwen zelfs bij FaaS, maar het gevoel van eigenaarschap is toch anders. Dit is meer een cultuur/psychologie-factor, maar in de praktijk van strategisch besluitvormers niet te onderschatten.

• Complexiteit en maatwerkbehoefte: Bedrijven met zeer unieke processen of niche-activiteiten kunnen strategisch bezorgd zijn dat een standaard FaaS-oplossing niet goed past. Als er bijvoorbeeld afwijkende rapportagestructuren of ERP-interfaces zijn, kan in-house houden meer maatwerk mogelijk maken. De vraag is in hoeverre een FaaS-provider flexibel genoeg is om maatwerk te leveren of dat men genoegen moet nemen met gestandaardiseerde workflows. Veel FaaS-aanbieders bieden overigens wel klant-specifieke aanpassingen, maar tegen mogelijk meerprijs. Strategisch moet men inschatten: hoeveel van onze financiële processen zijn Uniquely ours: onze aanpak stelt ons in staat om financiële uitdagingen op een unieke manier aan te pakken. en cruciaal? En wegen die op tegen de benefits van standaardisatie (die juist efficiency brengt)? Een maturiteitsmodel voor processen kan hierbij helpen: is onze organisatie zó volwassen/uniek dat standaard processen niet voldoen, of kunnen we juist winst halen door onze processen te laten mee-ontwikkelen naar een best practice standaard?

• Toekomstvisie en schaal van het bedrijf: Een bedrijf dat voorspelbaar klein blijft of stabiel is, kan goed functioneren met een vast klein team (waar relaties persoonlijk zijn en consistent). Een bedrijf dat internationalisering of overnames voor ogen heeft, zou strategisch kunnen kiezen voor een partner die meegroeit of internationaal kan bedienen. Shared service-achtige FaaS modellen kunnen aantrekkelijk zijn als men in meerdere landen actief wordt, zodat niet in elk land een vol finance team opgebouwd hoeft te worden. Omgekeerd, als men verwacht binnen een paar jaar groot genoeg te zijn om zelf een professionele afdeling te hebben, kan een tijdelijke outsourcing met latere insourcing overwogen worden. Sommige organisaties hanteren inderdaad een strategie waarbij FaaS een overbruggingsoplossing is: “gebruik FaaS om snel op niveau te komen terwijl we intern capaciteit en systemen opbouwen”. Dit verkleint initieel de lasten en geeft later de optie terug te halen.

• Relatie met de financiële keten/advies: Tenslotte kan meespelen hoe de rest van de financiële dienstverlening van het bedrijf is ingericht. Heeft men al een vaste accountant of administratiekantoor dat veel doet? Zo ja, volledige FaaS overlapt mogelijk met hun taken. Of is de onderneming onderdeel van een holding met een centraal shared service center? Dan is eigen FaaS niet nodig omdat het groepsbreed geregeld is. Ook subsidies of overheidsregelingen (soms zijn er programma’s via RVO of Kamer van Koophandel die digitalisering stimuleren) kunnen de keuze beïnvloeden – bijv. subsidie op interne software vs. belastingtechnisch voordeel van uitbesteden. Hoewel dit minder prominent is, kan het in specifieke gevallen van belang zijn.

Gezien al deze overwegingen is het duidelijk dat de keuze tussen FaaS en een intern team geen one-size-fits-all is. Veel bedrijven maken een gebalanceerde keuze: ze houden strategische controle dicht bij huis (bijvoorbeeld een financiële man/vrouw in het MT die coördineert) en besteden transactie-afhandeling en specialistische klussen uit aan een dienstverlener. Een bekend framework zoals de TCO-analyse gecombineerd met een risico/benefit matrix kan helpen om voor de eigen situatie de ROI én niet-financiële aspecten samen te brengen. Aan de hand van vragen als “Hoe flexibel moet onze finance zijn?”, “Waar zitten onze grootste kostenposten of pijnpunten nu?” en “Kunnen we zelf verbeteren of is partneren efficiënter?”, kan men een weloverwogen beslissing nemen. Het advies van brancheorganisaties en financiële adviseurs is vaak om eerst de huidige maturiteit van de financiële functie in kaart te brengen (bijv. middels een maturity model) en op basis daarvan te bepalen of interne verbetering haalbaar is of dat outsourcing een snellere weg biedt naar een hoger volwassenheidsniveau.