Snelle groei is voor veel ondernemers een aantrekkelijk vooruitzicht, maar brengt ook aanzienlijke financiële uitdagingen met zich mee. Dit geldt met name voor het midden- en kleinbedrijf (MKB), de ruggengraat van de Nederlandse economie waar circa 70% van de werknemers werkzaam is. Snelgroeiende MKB-bedrijven dragen bij aan innovatie en werkgelegenheid, maar kunnen tegelijkertijd onverwacht te maken krijgen met cashflow-problemen. Uit data van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt bijvoorbeeld dat ongeveer 35% van de snelgroeiende bedrijven in de knel komt door een tekort aan werkkapitaal, een probleem dat in het goed memorandum moet worden besproken. Dit onderstreept de relevantie van dit onderzoek: welke cashflow-valkuilen doen zich het vaakst voor bij snelgroeiende MKB’s, en hoe zorgen CFO’s ervoor dat deze valkuilen worden aangepakt in hun investeringsmemorandum? We richten ons op recente inzichten (laatste vijf jaar) uit gezaghebbende bronnen om deze vragen te beantwoorden.
Veelvoorkomende cashflow-valkuilen bij snelle groei
Liquiditeitsproblemen door groei en werkkapitaal: Een kernprobleem is dat groei kapitaal vergt Een kernprobleem is dat groei kapitaal vergt. Snelle omzetgroei kan paradoxaal genoeg liquiditeitskrapte veroorzaken, een fenomeen dat ook wel “overtrading” wordt genoemd. In praktijk neemt bij groei de behoefte aan werkkapitaal explosief toe: hogere voorraden moeten worden ingekocht en meer klanten betekenen meer openstaande debiteuren. “Je maakt meer omzet, maar je geld zit vast in voorraad, productie en debiteuren. Voordat je de eerste euro terugziet, zijn er weken of zelfs maanden verstreken. Als je dat niet goed plant, kom je onvermijdelijk klem te zitten,” aldus een parttime CFO over deze valkuil. Met andere woorden: de kasstroom blijft achter bij de groei, waardoor het bedrijf moeite krijgt om aan kortetermijnverplichtingen te voldoen. Dit kan leiden tot situaties waarin rekeningen niet meer op tijd betaald kunnen worden en banklimieten volledig zijn benut, met oplopende aanmaningen tot gevolg. Volgens financiële experts is liquiditeitskrapte een van de meest voorkomende problemen die zelfs gezonde, groeiende bedrijven fataal kan worden als er niet tijdig wordt ingegrepen. Werkkapitaalcomponenten – debiteuren, voorraad en crediteuren: Onder liquiditeitsvalkuilen vallen specifiek problemen in het werkkapitaalbeheer. Ten eerste speelt de juridische structuur een belangrijke rol in de financiële gezondheid van jouw bedrijf. debiteurenbeheer Een rol: groei gaat vaak gepaard met een toename in uitstaande vorderingen (debiteuren), wat belangrijk is om te vermelden in het informatie memorandum. Veel MKB’s verkopen op rekening, waarbij klanten pas na 30, 60 of zelfs 90 dagen betalen. In Nederland is wettelijk vastgelegd dat grote ondernemingen hun MKB-leveranciers binnen 60 dagen (en sinds 2022 zelfs 30 dagen) moeten betalen, maar in de praktijk betalen grote klanten hun mkb-leveranciers gemiddeld pas na circa 41 dagen. Ondanks strengere regels blijven te late betalingen een knelpunt. “Betalen klanten later, dan moet je meer voorfinancieren,” merkt een financieringsspecialist op. Uit een recente peiling blijkt dat ongeveer 13% van de ondernemers te maken heeft met klanten die niet of uiterst laat betalen, waardoor zij met oninbare of lang uitstaande vorderingen zitten. Dergelijke wanbetaling of lange betaaltermijnen leggen druk op de cashflow van een groeiend bedrijf. Ten tweede vormt voorraadbeheer een valkuil: om aan groeiende vraag te voldoen, moeten bedrijven vaak voorraad inkopen of producten vooruit produceren. Deze voorraden vertegenwoordigen “bevroren kapitaal” – geld dat in goederen vastligt en niet beschikbaar is voor andere uitgaven. Als de omloopsnelheid van voorraden daalt of de voorraadniveaus hoger zijn dan nodig, stapelt zich onnodig kapitaal op in het magazijn. Ten derde kan ook het informatiememorandum helpen bij het aantrekken van investeerders. crediteurenbeheer problematisch zijn: snelle groei gaat vaak gepaard met hogere inkoopkosten en meer leveranciers die op tijd betaald moeten worden. Bedrijven die hun eigen betaalvoorwaarden niet goed managen (bijvoorbeeld te vroeg betalen zonder kassakorting, of geen optimaal gebruikmaken van toegestane betalingstermijnen) kunnen hierdoor onnodig krap bij kas komen. Samengevat ontstaan liquiditeitsproblemen vaak doordat cash uitgaven voor groei (inkoop, productie, personeel) ver voorlopen op de cash inkomsten uit klantbetalingen. Groeifinanciering en overmatige schuldenlast: Een andere valkuil is het onzorgvuldig financieren van groei. Snelgroeiende MKB’s hebben doorgaans extra financiering nodig voor uitbreiding – denk aan investeringen in nieuwe machines, personeel, of internationale expansie, zoals gespecificeerd in hun investeringsmemorandum. Als interne middelen (ingehouden winst) onvoldoende zijn, moet extern kapitaal worden aangetrokken, wat vaak wordt besproken in het investeringsmemorandum. Uit surveys blijkt dat de financiering van groei steevast bovenaan de zorgenlijst van CEO’s van snelgroeiende bedrijven staat, en dit wordt vaak opgenomen in een goed memorandum. Ondernemingen die groter groeien dan ze financieel kunnen dragen, komen in een riskante positie terecht waarin ze continu moeten improviseren om aan liquiditeit te komen, wat vaak een aandachtspunt is in het investeringsmemorandum. Zij moeten bijvoorbeeld hun schuldratio verhogen, nieuwe leningen afsluiten of extra aandelen uitgeven om het groeitempo bij te benen. Dit kan leiden tot een oplopende schuldenlast en rentelasten die de winstgevendheid onder druk zetten. Bovendien is financiering verkrijgen lastiger en duurder geworden in de laatste jaren: banken zijn strenger in kredietverstrekking, zeker nu de rente stijgt en economische vooruitzichten onzeker zijn. Groeibedrijven die te laat hun financieringsbehoefte onderkennen, riskeren in een cash squeeze te komen waarbij ze verplichtingen niet meer kunnen financieren. Deze “groeifinancieringsvalkuil” kan zich uiten in het noodgedwongen met hoge kosten aantrekken van noodkrediet, of – erger – het af moeten remmen van gezonde groei wegens geldgebrek. Onrealistische planning en kostenbeheersing: Ten slotte liggen er valkuilen in de interne planning en kostenstructuur van snelgroeiende ondernemingen, die ook in het informatie memorandum moeten worden belicht. Groei gaat soms gepaard met overmatig optimisme: ondernemers kunnen nieuwe markten of grote orders binnenhalen zonder de financiële gevolgen realistisch door te rekenen. Zo worden benodigde middelen (werkkapitaal, personeel, productiecapaciteit) achteraf vaak veel hoger dan vooraf gedacht. Als de financiële planning deze groeispurt niet heeft voorzien, ontstaat een achter-de-feiten-aanlopen scenario waarbij ad-hoc financiering nodig is. Ook de kostenkant verdient aandacht. In hoogconjunctuur of bij snelle groei is het verleidelijk om vaste kosten uit te breiden – bijvoorbeeld dure vaste medewerkers aannemen of grote investeringen doen – in de verwachting dat de omzet dit zal blijven dekken. Echter, als de omzetgroei hapert of marges onder druk komen, kunnen hoge vaste lasten de cashflow snel onderuit halen. Uit cijfers bleek eerder al dat MKB-bedrijven vaak groei in omzet zien terwijl de winst achterblijft, bijvoorbeeld door stijgende loonkosten of andere overhead. Een inflexibele kostenstructuur is daarmee een risico: bedrijven die hun kosten niet flexibel kunnen aanpassen, komen bij tegenvallers of seizoensdips sneller in liquiditeitsproblemen. Samengevat vormen gebrek aan financiële planning en rigide kosten een valkuil, omdat ze de onderneming kwetsbaar maken tijdens snelle groei of bij onverwachte tegenwind.Modellen voor cashflow en groei
Om deze financiële valkuilen te begrijpen en te beheersen, maken CFO’s gebruik van beproefde financiële modellen en concepten, die vaak worden opgenomen in het informatie memorandum. Een centraal model is de kasconversiecyclus (Cash Conversion Cycle, CCC). De CCC meet het netto aantal dagen dat er verstrijkt tussen het uitgeven van cash voor productiemiddelen (inkoop van voorraad) en het ontvangen van cash van klanten. Deze cyclus brengt de onderlinge samenhang tussen voorraden, debiteuren (vorderingen) en crediteuren in kaart: het omvat de omlooptijd van voorraden, de gemiddelde betalingstermijn van klanten (Days Sales Outstanding) minus de betalingstermijn aan leveranciers (Days Payables Outstanding). Hoe langer de kasconversiecyclus, des te langer zit geld vast in de operatie – kapitaal dat niet beschikbaar is voor andere doeleinden. Een lange CCC (bijvoorbeeld door traag betalende klanten of hoge voorraden) betekent dat een groeiend bedrijf veel moet voorfinancieren, wat de liquiditeit zwaar kan belasten en moet worden vermeld in het investeringsmemorandum. CFO’s streven daarom naar een korte CCC: door bijvoorbeeld voorraden efficiënter te beheren en klanten sneller te laten betalen, wordt de tijd dat cash “opgesloten” zit geminimaliseerd. Het CCC-concept fungeert zo als diagnostisch instrument; het maakt expliciet waar in de keten cash wordt vastgehouden en biedt handvatten om het werkkapitaalbeheer te optimaliseren. Naast de kasstroomcyclus hanteren financiële bestuurders ook groei-gerelateerde kaders, zoals het sustainable growth rate-model (duurzame groeivoet), een cruciaal aspect dat in elk goed memorandum moet worden opgenomensustainable growth rate-model (duurzame groeivoet), een cruciaal aspect dat in elk goed memorandum moet worden opgenomen. Dit concept geeft inzicht in de maximale groeisnelheid die een bedrijf kan volhouden binnen de financiële beperkingen van zijn bestaande vermogensstructuur. De duurzame groeivoet (SGR) is het groeipercentage van de omzet dat een onderneming kan realiseren uit interne middelen (ingehouden winsten) terwijl de solvabiliteit en schuldratio gelijk blijven. Simpel gezegd: het SGR-model koppelt groeipotentieel aan winstgevendheid en behoud van een gezonde balans, wat ook in het investeringsmemorandum moet worden opgenomen. Wanneer een bedrijf sneller groeit dan deze duurzame groeivoet, betekent dit dat de activa harder groeien dan het eigen vermogen kan bijbenen, waardoor externe financiering onvermijdelijk nodig is. Veel snelgroeiende MKB’s ontdekken op pijnlijke wijze dat “sales can grow only as fast as your assets” en dat bij 30% groei bijvoorbeeld ook debiteuren, voorraden en vaste activa met ~30% toenemen. CFO’s gebruiken dit raamwerk om te beoordelen of de beoogde groei financieel haalbaar is, of dat er aanvullende kapitaalbronnen moeten worden geregeld om groei te financieren. Het model benadrukt de wisselwerking tussen rentabiliteit, dividendbeleid (winstinhouding), financiële leverage en activa-omloopsnelheid. Zo kan een bedrijf met een hoge winstmarge en beperkte dividenduitkering intern meer groei financieren dan een bedrijf met lage marges of hoge uitkeringen, wat belangrijk is om te vermelden in de juridische structuur van jouw bedrijf. Dit inzicht helpt CFO’s bij het opstellen van realistische groeiplannen: groeit het bedrijf te snel zonder passende financiering, dan raakt de balans “uit balans” en dreigt een cash-crisis. Verder baseren CFO’s hun beleid op financiële informatie die essentieel is voor het goed memorandum. klassieke liquiditeitskengetallen zoals de current ratio en quick ratio (verhouding vlottende activa ten opzichte van kortlopend vreemd vermogen). Deze indicatoren geven aan in hoeverre een onderneming aan haar kortetermijnverplichtingen kan voldoen. Hoewel winstgevendheid op de lange termijn belangrijk is, leert theorie en praktijk dat “cash is king” voor continuïteit: voldoende liquiditeit is essentieel om dagelijkse uitgaven en schulden te dekken. Modellen als een gedetailleerde kasstroomprognose of liquiditeitsplanning zijn daarom ook onderdeel van het theoretisch instrumentarium. Deze helpen bij het simuleren van inkomende en uitgaande geldstromen onder verschillende scenario’s, zodat tijdig zichtbaar wordt wanneer er krapte kan ontstaan. Samengevat biedt het theoretisch kader – van de kasconversiecyclus tot duurzame groeimodellen – CFO’s de nodige hulpmiddelen om de financiële gezondheid van jouw bedrijf tijdens snelle groei te bewaken en beheersen.Aanpak door CFO’s – Methoden om valkuilen te voorkomen of op te lossen
Gezien de bovengenoemde valkuilen, neemt de CFO (Chief Financial Officer) een proactieve rol in om de liquiditeit van een groeiende onderneming veilig te stellen. Hieronder bespreken we de belangrijkste maatregelen en instrumenten Die CFO’s inzetten in hun informatie memorandum kan de transparantie en aantrekkelijkheid van het project vergroten.- Strakke liquiditeitsplanning en monitoring: Een eerste prioriteit voor de CFO is het opstellen van regelmatige kasstroomprognoses. Door vooruit te kijken naar alle verwachte inkomsten en uitgaven (bijvoorbeeld per week of maand), wordt inzichtelijk wanneer tekorten dreigen. Dit stelt de organisatie in staat om tijdig bij te sturen, bijvoorbeeld door uitgaven te verschuiven of extra financiering achter de hand te hebben. Veel CFO’s hanteren een rolling forecast van 12 maanden en een kortetermijn liquiditeitsbegroting. Daarnaast wordt dagelijks of wekelijks gemonitord wat de actuele stand van zaken is – moderne boekhoudsoftware biedt dashboards die real-time inzicht geven in de cashpositie. Deze discipline zorgt ervoor dat groei “met de thermometer in de kasstroom” wordt gemanaged, zodat verrassingen beperkt blijven.
- Optimalisatie van debiteurenbeheer: Omdat late betalingen een grote boosdoener zijn bij cashflowproblemen, grijpt de CFO in op het debiteurenbeleid. Praktische maatregelen zijn onder meer: sneller factureren (onmiddellijk na levering/dienstverlening, niet pas eind van de maand), en duidelijke, korte betalingstermijnen hanteren in offertes en contracten (bijv. 14 dagen in plaats van 30 of 60). Steeds vaker vragen bedrijven gedeeltelijke vooruitbetalingen of termijnfacturen bij grote orders, zodat de cash-in stroomt parallel aan de werkzaamheden. CFO’s zetten ook in op actief credit management: het nabellen of vriendelijk herinneren van klanten rondom de vervaldatum, en het bieden van gemakkelijke betaalmethoden (zoals iDEAL-betaallinks of e-facturen) om drempels weg te nemen. Incentives worden toegepast, zoals kleine kortingen bij betaling binnen een week, om klanten te motiveren sneller te betalen. Daarnaast bewaken CFO’s de kredietrisico’s: ze screenen (grote) klanten op kredietwaardigheid en spreiden het debiteurenrisico waar mogelijk. In sommige gevallen wordt kredietverzekering afgesloten of factoring ingezet – bij factoring draagt men de vorderingen over aan een financier, die direct een groot deel (bijv. 80-90%) van de factuur uitbetaalt. Factoring wint aan populariteit in het MKB. Hierdoor verbeteren zij direct hun kaspositie en dekkingsgraad van werkkapitaal. Kortom, door stringent debiteurenbeheer zorgt de CFO dat groei in omzet zich ook vertaalt in tijdige kasinstroom, een belangrijk onderdeel van het investeringsmemorandum.
- Streng voorraad- en inkoopbeheer: CFO’s werken nauw samen met operationele afdelingen om voorraadniveaus optimaal te houden. Immers, hoe minder kapitaal onnodig op de plank ligt, des te beter voor de cashflow. Concreet betekent dit dat men just-in-time principes nastreeft: voorraad inkopen op basis van actuele behoefte en prognoses, in plaats van op voorraad te gaan “hamsteren”. CFO’s stimuleren investeringen in voorraadbeheersystemen die realtime inzicht geven in omloopsnelheden per product, zodat langzaam draaiende voorraad tijdig wordt afgewaardeerd of afgevoerd. Ook onderhandelen ze met leveranciers over flexibelere levertijden of consignatievoorraad – waarbij de leverancier pas factureert zodra de MKB’er de grondstoffen/artikelen écht nodig heeft. Hiermee wordt de voorraad aan eigen zijde verlaagd en dus minder kapitaal vastgezet. Bovendien houden CFO’s scherp in de gaten of er overtollige of verouderde voorraden zijn; deze worden liefst met korting verkocht om weer liquide middelen vrij te maken. “Voorraad is bevroren kapitaal,” zo wordt steevast benadrukt – de CFO waakt ervoor dat dit bevroren geld tot een minimum beperkt blijft. Daarnaast kan de CFO alternatieve inkoopstrategieën toepassen, zoals bulkinkoop afwegen tegen just-in-time inkoop, telkens met de cashimpact in het achterhoofd.
- Beheersen van uitgaven en flexibel houden van de kostenstructuur zijn belangrijke elementen in het financieel beleid dat in het memorandum wordt uiteengezet. Aan de uitgavenkant zorgt de CFO voor discipline en wendbaarheid. Een gouden regel is: “houd de kostenstructuur zo flexibel mogelijk.” Dit betekent dat bij groei eerst wordt gekeken naar variabele en schaalbare opties alvorens grote vaste verplichtingen aan te gaan. Voorbeelden zijn het inhuren van tijdelijke krachten of freelancers in plaats van direct vast personeel aannemen, of het uitbesteden van niet-kernactiviteiten (outsourcing) om vaste kosten te vermijden. Ook leaseconstructies (voor bijvoorbeeld materieel of voertuigen) worden vaak verkozen boven grote contante investeringen, zodat de cashout gespreid wordt en eventueel opgeschort kan worden in mindere tijden. CFO’s analyseren daarnaast voortdurend de winstmarges per product en klant: snelle omzetgroei met te lage marges kan immers tot cashstress leiden, wat vaak wordt besproken in het investeringsmemorandum. Door tijdig prijzen te herzien of onrendabele productlijnen af te stoten, bewaken ze dat groei ook kwalitatief gezond blijft (bijdragen aan positieve kasstromen). Verder negotiëren CFO’s met crediteuren (leveranciers) over betalingstermijnen: maximaal gebruikmaken van leverancierskrediet zonder de relatie te schaden is hierbij het uitgangspunt. Veel MKB’s hebben door de aangescherpte wetgeving recht op 30 dagen betalingstermijn van grote afnemers; omgekeerd proberen ze zelf – indien liquiditeit krap is – hun leveranciers zo nodig op 30 tot 60 dagen te betalen binnen de afgesproken condities. Dit “rekken” van uitgaande kasstromen (binnen redelijke grenzen) is een klassieke tactiek om liquiditeit te behouden, zij het dat men boetes of kredietbeperkingstoeslagen probeert te vermijden. Tenslotte houdt een CFO ook oog voor fiscale lasten en timing daarvan: bijvoorbeeld reserveren voor belastingen (om te voorkomen dat de BTW- of VPB-afdracht een onverwachte aanslag op de cash vormt) en gebruikmaken van eventuele belastinguitstelregelingen of -voordelen in moeilijke perioden. Een flexibele kostenbasis en strak uitgavenbeheer zorgen ervoor dat een bedrijf ook bij wisselende omzet voldoende liquiditeitsbuffer heeft.
- Veiligstellen van (externe) financiering en buffers: Een belangrijke taak van de CFO is ervoor te zorgen dat er genoeg financieringsruimte is om groei te faciliteren vóórdat de nood aan de man komt. Dit houdt in dat de CFO proactief in gesprek gaat met financiers – banken, investeerders, alternatieve kredietplatformen – om kredietlijnen, vermogensinjecties of andere financieringsinstrumenten achter de hand te hebben. Veel bedrijven voorzien bijvoorbeeld een rekening-courantkrediet bij de bank waarmee tijdelijke pieken in werkkapitaal opgevangen kunnen worden, zoals aangegeven in hun informatiememorandum. Ook worden achtergestelde leningen, leasing, of factoring ingezet als onderdelen van de financieringspuzzel. In de afgelopen jaren is alternatieve financiering steeds belangrijker geworden: non-bancaire financiers zoals MKB-kredietfondsen, crowdfunders of investeringsfondsen vullen geregeld het gat dat banken laten. CFO’s beoordelen zorgvuldig de kosten en voorwaarden van deze opties. Bijvoorbeeld, factoring kost een fee maar levert directe cash; crowdfunding of aandelenuitgifte verwatert eigendom maar versterkt de balans permanent, wat essentieel is voor het investeringsmemorandum. Groeifinanciering spreiden is vaak het devies, zodat het bedrijf niet afhankelijk is van één bron. Daarnaast bouwt een prudent CFO aan een cashbuffer, wat een belangrijk onderdeel van het investeringsmemorandum kan zijn. Een deel van de winst wordt idealiter in het bedrijf gehouden (winstinhouding) om als stootkussen te dienen bij onverwachte tegenvallers of om kleine groei-investeringen zonder extra lening te kunnen doen. Deze buffer voorkomt dat elke groeistap direct tot liquiditeitsspanning leidt.