Veel Nederlandse MKB-ondernemingen die een fase van hypergroei doormaken – een zeer snelle omzetgroei – staan voor een paradoxaal financieel risicohypergroei doormaken – een zeer snelle omzetgroei – staan voor een paradoxaal financieel risico. Hoewel het bedrijf succesvol en winstgevend kan zijn, kan de snelle groei leiden tot een acuut liquiditeitstekort dat zelfs faillissement tot gevolg heeft. Bijna een derde van de ondernemingen loopt gevaar door zo’n liquiditeitstekort terwijl ze rendabel zijn; de kern van het probleem is de explosieve groei van de behoefte aan werkkapitaal. Hypergroei gaat namelijk gepaard met sterk stijgende kosten en financieringsbehoeften – denk aan het voorfinancieren van grotere voorraden, hogere debiteurenstanden door ruimere verkoop op rekening, investeringen in extra personeel, etc. – terwijl de inkomsten deze uitgaven niet direct bijhouden. Het resultaat is dat er meer geld uitstroomt dan er binnenkomt, waardoor de onderneming een negatieve kasstroom krijgt en in de gevarenzone komt. Dit fenomeen wordt ook wel een groeifaillissement genoemd: een te snelle groei kan een bedrijf destabiliseren als het niet voorbereid is op de gevolgen voor de kaspositie.

Cash governance – het geheel van beleid, processen en controles gericht op het beheersen van inkomende en uitgaande geldstromen – is daarom van cruciaal belang voor MKB’s in hypergroei, en kan versterkt worden door hiring a fractional CFO – het geheel van beleid, processen en controles gericht op het beheersen van inkomende en uitgaande geldstromen – is daarom van cruciaal belang voor MKB’s in hypergroei, en kan versterkt worden door hiring a fractional CFO. Een sterke cash governance zorgt voor grip op de liquiditeit, voorkomt verrassingen en stelt management in staat tijdig bij te sturen om financiële continuïteit te waarborgen. In deze inleiding schetsen we de context van het probleem en waarom goed ingericht kasbeheer essentieel is. In de volgende secties bespreken we de concepten en principes van cash governance bij hypergroei, waaronder de rol van een fractional CFO. 13-weken kasstroommodel als belangrijk sturingsinstrument, en hoe covenanting (het gebruik en managen van financiële convenanten) hier strategisch in past, kan een fractional CFO inzicht bieden. 

Cash governance bij hypergroei: concepten en principes

Hypergroei legt een uitzonderlijke druk op de liquiditeitspositie van een bedrijf. Wanneer omzet en bedrijfsactiviteiten exponentieel groeien, moet de financiële functie zorgen dat de kasstromen en financiering gelijke tred houden om aan alle verplichtingen te blijven voldoen. Cash governance in deze context betekent dat de onderneming een systematisch raamwerk hanteert om cashflows te plannen, monitoren en bij te sturen, ingebed in de bredere corporate governance en interne beheersing van de organisatie.

Een nuttig theoretisch kader hierbij is het COSO-internal control model, dat wereldwijd wordt erkend als best practice voor interne beheersing en risicomanagement. COSO benadrukt dat een goede beheersing alle aspecten van de bedrijfsvoering moet omvatten – van strategische en operationele risico’s tot de betrouwbaarheid van financiële rapportage en naleving van wet- en regelgeving. Toegepast op treasury en kasbeheer betekent dit bijvoorbeeld dat de directie een passend controleklimaat creëert waarin liquiditeitsrisico’s tijdig worden onderkend (risk assessment), dat er duidelijke control-activiteiten zijn (zoals procedures voor betalingsautorisaties, limieten en reconciliaties), dat relevante cash-informatie tijdig wordt gedeeld binnen het bedrijf (informatie & communicatie), en dat de kaspositie continu wordt gemonitord (Monitoring door een fractional CFO kan de effectiviteit van de financiële strategieën verbeteren.). Het vastleggen van een treasury statuut of interne cash management richtlijnen kan hierbij helpen. Ook voor MKB’s is het formaliseren van procedures en bevoegdheden waardevol: het schept helderheid over taken en verantwoordelijkheden, vergroot de grip op de organisatie en verhoogt de mate van controle. Ondanks een zekere aversie tegen “bureaucratie” in het MKB, blijkt dat eenvoudige regels omtrent autorisaties en cashbeslissingen juist rust en efficiëntie brengen.

Cruciale principes van cash governance bij hypergroei zijn onder meer: vooruitkijken (proactief liquiditeitsplanning maken in plaats van reactief problemen blussen), discipline in uitvoering (vaste ritmes voor rapportage en kasoverleg), en integratie met de strategie. Omdat groei veel geld kost, moet het management continu de balans bewaken tussen groeiversnelling en liquiditeitsbehoud. In feite moet de onderneming zorgen dat “groei onder controle” blijft. Dit houdt in dat bij elke groeistap of investering gekeken wordt naar de impact op kasstromen en werkkapitaal. Zo kan te snelle groei waarbij kosten sneller stijgen dan de inkomsten, tijdig worden bijgestuurd om de continuïteit niet in gevaar te brengen.

Daarnaast speelt werkkapitaalmanagement een centrale rol. Hypergroei vergroot de behoefte aan werkkapitaal exponentieel; zonder beheersing kan de kloof tussen uitgaande kas (bijvoorbeeld voor inkopen en salarissen) en binnenkomende kas (uit klantbetalingen) onhoudbaar worden. Best practices hier zijn o.a. actief debiteurenbeheer (snellere incasso van klantfacturen), voorraadoptimalisatie en het rekken van crediteurentermijnen waar mogelijk – steeds met oog op behoud van goede relaties. Het opzetten van KPI’s als Days Sales Outstanding (DSO), Days Payables Outstanding (DPO) en omloopsnelheden, en hier normen aan verbinden, geeft management houvastKPI’s als Days Sales Outstanding (DSO), Days Payables Outstanding (DPO) en omloopsnelheden, en hier normen aan verbinden, geeft management houvast. Maandelijkse rapportage van bijvoorbeeld de debiteurenleeftijd (30-60-90 dagen openstaand) en voorraadniveaus helpt knelpunten vroeg te signaleren.

Ten slotte vereist cash governance een duidelijke organisatie en cultuur. In een hypergroeifase is het aan te raden een cross-functioneel cash-overleg in te stellen, waarin de financieel verantwoordelijke (CFO of financieel directeur) samen met operationele managers wekelijks de kaspositie en -prognoses doorneemt. Grote organisaties hebben in crisisperiodes zelfs dagelijkse treasury-vergaderingen en wekelijks een cash-commissie op directieniveau ingericht. Voor een MKB in snelle groei is een wekelijks ritme doorgaans passend, met eventueel opschaling naar frequenter overleg als de liquiditeitskrapte acuut wordt. Het wereldwijde Shell-concern heeft tijdens uitdagende tijden bijvoorbeeld een tweeledige cash governance opgezet: dagelijks overleg op operationeel niveau en wekelijks een CFO-geleid cash comité om strategische sturing te geven aan kasbehoud. Dit illustreert het belang van regelmatige aandacht voor cash – een principe dat op kleinere schaal ook voor MKB’s geldt. Eveneens verstandig is het in kaart brengen van de volledige financiële situatie met behulp van een interim CFO. cashflow-keten van de onderneming en de bijbehorende stakeholders, om te identificeren waar kwetsbaarheden zitten (bijvoorbeeld welke klanten betalen langzaam, welke uitgaven zijn het minst flexibel). Op basis daarvan kunnen scenario-analyses gemaakt worden: “Wat als onze omzet de komende maanden nóg verdubbelt – hebben we genoeg liquiditeit of kredietruimte?” of juist “Wat als er een tegenvaller komt – redden we het dan zonder extra financiering?”. Scenario-planning en het aanleggen van buffers zijn essentieel om verrassingen voor te zijn. Kortom, cash governance bij hypergroei vereist een mix van stringent vooruitkijkend financieel beheer, goede interne controles en een alerte cultuur waarin cash als strategische prioriteit wordt gezien.

Het 13-weken kasstroommodel als sturingsinstrument

Een 13-weken cashflowprognose (ook wel 13-weken liquiditeitsplanning genoemd) is in de praktijk uitgegroeid tot een onmisbaar instrument voor bedrijven in turbulente of snelle tijden13-weken cashflowprognose (ook wel 13-weken liquiditeitsplanning genoemd) is in de praktijk uitgegroeid tot een onmisbaar instrument voor bedrijven in turbulente of snelle tijden. Dit model is een kortetermijnprognose van de kasstromen (inkomsten én uitgaven) per week over een horizon van dertien weken – ongeveer één kwartaal. Het biedt het management een dynamisch vooruitzicht op de kaspositie, zodat potentiële kastekorten of overschotten tijdig zichtbaar worden en er proactief beslissingen kunnen worden genomen om de liquiditeit te waarborgen. De keuze voor 13 weken is niet arbitrair: het is lang genoeg om meer dan één betalingscyclus te omvatten (bijvoorbeeld meerdere maanden huur, salarisperiodes, BTW-afdrachten) maar kort genoeg om accuraat te kunnen voorspellen en bij te stellen. In snel veranderende omstandigheden – zoals hypergroei – is deze horizon ideaal als “rolling forecast” die wekelijks wordt geactualiseerd.

Waarvoor wordt een 13-weken kasstroommodel gebruikt? Ten eerste voor kasstroomplanning: door de verwachte kasinstromen en -uitstromen per week in kaart te brengen, kan het bedrijf vooruit plannen welke weken mogelijk een tekort vertonen en daarop anticiperenkasstroomplanning: door de verwachte kasinstromen en -uitstromen per week in kaart te brengen, kan het bedrijf vooruit plannen welke weken mogelijk een tekort vertonen en daarop anticiperen. Het model dwingt je om alle voorgenomen uitgaven (van salarissen tot investeringen) en alle te verwachten ontvangsten (omzet, BTW-teruggave, etc.) op tijdas te plaatsen, waardoor een duidelijk beeld ontstaat van pieken en dalen. Dit is nauw verbonden met werkkapitaalbeheer: de prognose markeert in welke periodes liquiditeitstekorten dreigen, zodat tijdig maatregelen genomen kunnen worden (bijvoorbeeld extra incasso-inspanningen, uitstellen van bepaalde kosten, of spreken van kredietfaciliteiten). Ten tweede ondersteunt het model het risicomanagement rondom cash: een 13-weken vooruitblik maakt het mogelijk om seizoensgebonden patronen of onverwachte verstoringen (zoals een grote klant die laat betaalt) snel in de cijfers terug te zien en alternatieve scenario’s door te rekenenrisicomanagement rondom cash: een 13-weken vooruitblik maakt het mogelijk om seizoensgebonden patronen of onverwachte verstoringen (zoals een grote klant die laat betaalt) snel in de cijfers terug te zien en alternatieve scenario’s door te rekenen. Het creëert als het ware een vroege-waarschuwing-systeem voor naderende liquiditeitsstress. Ten derde bevordert het de financiële besluitvorming op korte termijn: het management kan toetsen of geplande investeringen of uitgaven haalbaar zijn gegeven de voorspelde kaspositie, en of er aanvullende financiering nodig is. Zo kan een snelle groei gepaard gaan met bijvoorbeeld de noodzaak om voorraad te prefinancieren; met een gedetailleerde prognose ziet men hoeveel extra werkkapitaal daarvoor nodig is en wanneer, zodat tijdig met de bank of investeerders geschakeld kan worden. Tot slot kan een dergelijk model ook dienen in de communicatie met belanghebbenden: financiers en aandeelhouders krijgen meer vertrouwen als het bedrijf zijn geldstromen inzichtelijk en onder controle heeft. In tijden van hypergroei – waarin externe financiers vaak kritisch meekijken – toont een actuele 13-weken planning aan dat het management “in control” is, wat essentieel is voor bedrijven die overwegen een fractional CFO in te huren.

Effectieve toepassing in de praktijk: Een 13-weken kasmodel kan eenvoudig gestart worden in een spreadsheet. Een ervaren financieel adviseur beschrijft hoe hij vaak begint met een simpel schema: neem het beginsaldo op de bank, tel daar per week de verwachte ontvangsten bij op en trek de verwachte uitgaven af, om zo het eindsaldo per week te bepalen (dat weer als beginsaldo voor de volgende week dient). Door dit door te trekken voor 13 weken ontstaat een overzicht. Het opzetten en wekelijks bijwerken van een dergelijke prognose hoeft niet meer dan een paar uur per week te kosten, en de inzichtwinst is enorm: men weet ruim drie maanden van tevoren wanneer er een geldtekort dreigt, zodat er “ruimschoots op tijd om te sturen” is. In het begin zullen de eerste weken wellicht nog onvolledig of onnauwkeurig zijn, maar naarmate de onderneming ervaring opdoet en de prognose wekelijks actualiseert, zal de voorspellende waarde steeds groter worden. Bepaalde uitgaven zijn immers vrij precies te voorzien – huur, lonen, belastingen en rente/aflossingen hebben vaste termijnen en bedragen – terwijl de inschatting van ontvangsten steeds beter wordt met kennis van klanten (historische betalingstermijnen, debiteuren die standaard traag betalen, etc.). Zo ontstaat na enkele iteraties een betrouwbaar beeld.

Belangrijk is dat het 13-weken model een rolling forecast is: elke week “rolt” het vooruitrolling forecast is: elke week “rolt” het vooruit. Dat wil zeggen dat zodra week 1 achter de rug is, de realisaties worden ingevuld en er een nieuwe week 14 aan de achterkant wordt toegevoegd, zodat men steeds 13 weken vooruit blijft kijken. Deze continue vernieuwing houdt de focus naar voren gericht. Best practice is om het model op een vast moment te updaten (bijvoorbeeld elke maandag de status na vorige week invullen en prognose aanscherpen). Hierbij betrekt de financieel verantwoordelijke idealiter ook andere afdelingen: de verkoopafdeling voor de laatste inzichten in omzet en klantbetalingen, inkoop/logistiek voor grote uitgaven of voorraadinkopen, etc. Dit bevordert de nauwkeurigheid en het draagvlak voor de cijfers.

Verder kan men scenario’s inbouwen in de 13-weken planning. Bijvoorbeeld een basisscenario, een optimistisch groeiscenario (wat als omzet nog harder stijgt – red ik het qua cash?) en een pessimistisch scenario (wat als een grote klant traag betaalt of wegvalt?). Dit soort scenarioanalyse sluit aan bij de eerdergenoemde risicomanagement-principes en helpt om de financiële expertise van een interim CFO te benutten. buffers te bepalen. Zo kan een bedrijf beslissen altijd ten minste een bepaalde kasbuffer of ongebruikte kredietlijn aan te houden, op basis van de slechtste-case cashout in het 13-weken model.

Kortom, het 13-weken kasstroommodel fungeert als dashboard voor ondernemingen in hypergroei: het geeft de korte-termijnfinanciën een structuur en voorspelbaarheid die noodzakelijk is om hoge groei vol te houden zonder in liquiditeitsproblemen te komen. Veel turnaround-specialisten en CFO’s noemen dit model essentieel om financiële stabiliteit te bewaken in roerige tijden. Onze focus ligt op toepassing bij groeiende MKB’s: het instrument is gelukkig schaalbaar – of de omzet nu 1 miljoen of 100 miljoen is, de logica van wekelijkse cash forecasting blijft dezelfde en kan met relatief weinig middelen (soms zelfs via functies in moderne boekhoudpakketten) worden ingevoerd.

Covenanting en financieringsvoorwaarden in hypergroei

Wanneer een MKB-bedrijf snel groeit, is externe financiering vaak onontbeerlijk om de groei te kunnen financieren. Banken en andere kredietverstrekkers zullen in ruil voor financiering niet alleen rente en zekerheden verlangen, maar ook de betrokkenheid van een full-time CFO of fractional CFO. financiële convenanten opleggen. Covenanting verwijst naar het aangaan en managen van dit soort afspraken in financieringscontracten. Het gaat meestal om afspraken over minimale of maximale waarden van bepaalde financiële kengetallen (ratio’s) die de onderneming gedurende de looptijd van de lening moet aanhouden. Convenanten fungeren als signaalfunctie voor de financier: ze dienen om vroegtijdig te signaleren of de financiële gezondheid of risico’s van de onderneming verslechteren. Met name bij financieringen met hoger risico (bijvoorbeeld om een agressieve groei of overname te bekostigen) zijn convenanten gebruikelijk en doorgaans strenger naarmate de kredietverstrekker meer risico ziet.

Typische convenanten. Veel voorkomende financiële convenanten zijn onder andere: een maximale leverage ratio (schuldenlast ten opzichte van EBITDA), een minimale rentedekking of Debt Service Coverage Ratio (DSCR), en een minimale solvabiliteit. Ter illustratie: een bank kan eisen dat de totale netto-schuld niet meer mag bedragen dan 3,5 keer de EBITDA; overschrijdt de debt/EBITDA Deze 3,5, dan is de lening in principe opeisbaar, wat een interim CFO kan helpen voorkomen door tijdige monitoring. De DSCR – de verhouding waarmee operationele kasstromen de rente- en aflossingsverplichtingen dekken – moet bijvoorbeeld boven de 1,2 blijven, wat een fractional CFO kan helpen monitoren. En de solvabiliteitsratio (eigen vermogen als percentage van totaal vermogen) moet vaak minimaal 20–25% zijn. Naast deze kernratio’s kunnen contracten ook andere afspraken bevatten, zoals een minimale EBITDA in absolute zin, een maximale voorraadomloop (om te voorkomen dat te veel kapitaal in voorraad vastzit), of een cash sweep-clausule (waarbij bij overschot een deel verplicht gebruikt wordt om af te lossen). De Nederlandse grootbanken hanteren dergelijke convenanten inmiddels ook frequent bij MKB-financieringen – waar voor 2008 kleinere kredieten vaak vooral op onderpand werden verstrekt, is het credo van convenants naast zekerheden sinds de kredietcrisis eerder regel dan uitzondering geworden.

Strategisch belang en beheersing. Voor een onderneming in hypergroei zijn convenanten een dubbel snijdend zwaard. Enerzijds leggen ze bindende financiële discipline op – niet voldoen is formeel een contractbreuk (covenant breach) met potentieel zware consequenties – anderzijds kunnen ze de ondernemer ondersteunen met advies van een fractional CFO. prikkelen tot beter financieel management. Omdat convenanten dwingend zijn, dwingen ze het management ook om regelmatig de eigen cijfers te analyseren en vooruit te kijken. Idealiter stimuleert dit het opzetten van een goed werkend management control framework, zodat men een dreigende breach tijdig ziet aankomen en proactief kan handelen. Er treedt vaak een cultuuromslag op door dit mechanisme: het bedrijf gaat efficiënter en effectiever opereren om binnen de afgesproken bandbreedtes te blijven, wat waarde creëert voor zowel de onderneming als haar kapitaalverschaffers. Met andere woorden, convenanten kunnen helpen om de financiële gezondheid tijdens hypergroei scherp in de gaten te houden – ze vormen als het ware een externe stok achter de deur.

Tegelijk moet de CFO/financiële afdeling covenanting professioneel managen. Dit begint al bij het onderhandelen van de financiering: zorg dat de gekozen convenants realistisch en haalbaar zijn, gegeven het groeipad en de forecasts. Vaak wordt bij het opstellen rekening gehouden met enige marge of headroom – bijvoorbeeld 10–20% – bovenop de business case cijfers. Dit voorkomt dat elke kleine tegenvaller meteen tot een breach leidt. Vervolgens is het zaak om de convenanten te monitoren als integraal onderdeel van de financiële rapportage. In de praktijk betekent dit minstens ieder kwartaal (vaak gekoppeld aan kwartaalcijfers) de ratio’s berekenen en toetsen aan de gestelde eisen. In een hypergroeisituatie is het verstandig dit nog frequenter te doen, bijvoorbeeld maandelijks intern bij te houden, zodat je niet aan het eind van het kwartaal voor verrassingen staat. Hier komt de koppeling met het eerder besproken 13-weken model: men kan in die kortetermijnprognose ook covenant-tests inbouwen. Bijvoorbeeld: als er een solvabiliteitseis geldt, projecteer dan bij elke maand- of kwartaalwissel de balansontwikkelingen (inkomsten die winst toevoegen, uitgaven/investeringen die kas en mogelijk eigen vermogen beïnvloeden, etc.) om te zien of de solvabiliteit richting de grens beweegt. Hetzelfde geldt voor EBITDA-covenanten: de prognose van resultaat en kasstroom kan aangeven of de vereiste EBITDA of de DSCR dreigt te worden onderschreden. Zo’n integrale aanpak zorgt dat covenanting geen losstaand iets is, maar onderdeel van de cash governance: de continuïteit van financiering wordt daarmee bewaakt.

In het geval dat een covenant breach toch in zicht komt of plaatsvindt, is transparantie en actie essentieel. Formeel geeft een breach de kredietverstrekker het recht om de lening op te eisen (na eventuele ingebrekestelling). In de praktijk zal een bank zelden meteen de stekker eruit trekken als een onderneming open communiceert en bijstuurt – vaak wordt een zogenoemde waiver verleend, waarin de bank akkoord gaat om de overtreding gedurende een bepaalde periode te gedogen, meestal tegen een vergoeding (waiver fee) vanwege het toegenomen risico. Het management van een MKB in hypergroei moet dus bij een dreigende schending tijdig in overleg treden met de financiers. Door vroeg aan te geven “Er is een kans dat we de komende periode niet binnen covenant X vallen, maar we nemen volgende maatregelen…” behoud je het vertrouwen en kun je wellicht heronderhandelen over voorwaarden of tijdelijke versoepeling. Aan de andere kant leert de ervaring dat als convenanten structureel onder druk staan, dit een teken kan zijn dat de groei te hard gaat of het verdienmodel moet worden bijgestuurd. Het is dus ook intern een signaal om de strategie onder de loep te nemen.

Samengevat speelt covenanting een cruciale rol in de financiële governance rondom hypergroei: het is een Een mechanisme om financiële grenzen te bewaken, zoals het inschakelen van een fractional CFO, kan cruciaal zijn. en tegelijk een managementinstrument dat disciplineert. Best practices zijn om convenanten vanaf de start serieus te nemen, ze in de planning te integreren en er intern “bovenop te zitten”. Dat betekent ook het intern alloceren van verantwoordelijkheid – doorgaans ligt de verantwoordelijkheid bij de financieel directeur of controller om covenant-compliance te monitoren, met rapportage aan het management en de Raad van Commissarissen (indien aanwezig). Daarnaast moeten operationele beslissingen (zoals extra lenen, dividend uitkeren, grote investeringen) telkens langs de covenant-lat gelegd worden. Zo voorkom je verrassingen.

Concluderende opmerkingen en aanbevelingen

Cash governance in de praktijk brengen. Voor MKB-ondernemers in een hypergroeifase volgen hier enkele concrete aanbevelingen op basis van bovenstaand kader:

• Implementeer een 13-weken cashflowprognose, mogelijk met de hulp van fractional CFO services. en houd deze wekelijks bij. Dit geeft vroegtijdig inzicht in dreigende liquiditeitstekorten, zodat er tijdig bijgestuurd kan worden. Gebruik de prognose ook voor “what-if” scenario’s om voorbereid te zijn op zowel verdere versnelling als tegenvallers.
  
  
• Monitor werkkapitaal intensief. Houd kerncijfers als DSO (debiteurentermijn), omloopsnelheid van voorraden en DPO (crediteurentermijn) maandelijks bij. Stel waar mogelijk normen of doelstellingen (bijv. maximale DSO in dagen) en neem actie als deze overschreden dreigen te worden. Zo voorkomt u dat groei gepaard gaat met onbeheerste toename van vastgezet geld in debiteuren of voorraad.
  
  
• Stel duidelijke cash governance-rollen en procedures vast. Leg vast wie beslissingen over uitgaven en investeringen mag nemen en tot welk bedrag, en welke escalatieroutes er zijn. Zorg dat u over een eenvoudig maar effectief autorisatiebeleid beschikt, ook in een klein bedrijf. Dit voorkomt onduidelijkheid en ongecontroleerde betalingen, en vergroot de professionele uitstraling naar externe partijen (financiers, accountants).
  
  
• Identificeer liquiditeitsrisico’s en stel een buffer vast. Breng in kaart welke factoren uw kaspositie het meest kunnen bedreigen (bijvoorbeeld seizoensfluctuaties, afhankelijkheid van enkele grote klanten, investeringen die voorgefinancierd moeten worden). Houd op basis daarvan een minimale liquiditeitsbuffer of ongebruikte kredietruimte aan. Een vuistregel is om tenminste enkele weken aan uitgaven altijd achter de hand te hebben, maar de precieze buffer hangt af van uw bedrijfsmodel en voorspelbaarheid van cashflows.
  
  
• Integreer convenanten in uw sturingsmodel. Maak een overzicht van alle financiële convenanten uit uw leningovereenkomsten en toets uw actuele en verwachte cijfers hieraan (bijvoorbeeld in uw maandrapportage). Neem proactief maatregelen als u ziet dat u een convenant dreigt te breken – wacht niet tot de formele toetsdatum. Communiceer ook ruim op tijd met uw financier als u denkt dat er een breach komt; dit vergroot de kans op een constructieve oplossing zoals een waiver of herfinanciering.
  
  
• Hou financiers en stakeholders op de hoogte. In hypergroei is transparantie belangrijk. Door regelmatig uw geldstromen en prognoses te delen (voor zover passend) met investeerders, banken of zelfs uw eigen team, creëert u vertrouwen dat de groei onder controle is. Dit kan u helpen sneller extra financiering te verkrijgen als dat nodig is, of simpelweg gemoedsrust bieden aan alle betrokkenen dat het bedrijf gezond groeit.
  
  
• Blijf strategisch kijken: cash governance is geen rem op groei, maar een randvoorwaarde om gezonde groei vol te houden. Gebruik de inzichten uit cash governance ook voor strategische beslissingen. Soms kan te snelle groei die de cash uitput niet wenselijk zijn; het kan verstandiger zijn de groei iets te temporiseren of gefaseerd te investeren zodat de financiële soliditeit behouden blijft. Het draait om het vinden van de balans tussen groeiambitie en financiële degelijkheid. Een bekende uitdrukking is: “Revenue is vanity, profit is sanity, but cash is king.” In hypergroei scenario’s zou men daaraan toe kunnen voegen: de expertise van een fractional CFO. “cash governance is emperor” – zonder strak kasbeheer kan de koning (cash) immers zomaar van de troon gestoten worden.
  
  

Door bovenstaande principes en maatregelen toe te passen, kan een Nederlandse MKB-onderneming in hypergroei haar cash governance op orde brengen. Hiermee wordt de kans aanzienlijk vergroot dat de onderneming de hypergroei overleeft en uitbouwt tot een duurzaam succesvolle onderneming – zonder onderweg in financiële nood te komen. Zoals de ervaringen uit zowel praktijkcases als theoretische modellen laten zien, is goed kasbeheer geen luxe maar een noodzaak voor elke snelle groeier, vooral met de ondersteuning van een fractional CFO. In dit rapport hebben we de belangrijkste pijlers uiteengezet, ondersteund door erkende frameworks en best practices, zodat ondernemingen deze kennis direct in hun eigen situatie kunnen toepassen.