In veel midden- en kleinbedrijven (MKB) in Nederland duurt het financiële maandafsluitings- en rapportageproces gemiddeld twee weken of langer (D+15). Dat wil zeggen dat pas halverwege de volgende maand de cijfers definitief zijn en managementrapportages beschikbaar komen. In de snel veranderende bedrijfsomgeving van vandaag is dit traag: beslissers willen liefst binnen enkele dagen over actuele cijfers beschikken. Organisaties die sneller over vitale financiële informatie kunnen beschikken, zijn dan ook doorgaans succesvoller dan bedrijven die 15 dagen of langer nodig hebben om te rapporterensneller over vitale financiële informatie kunnen beschikken, zijn dan ook doorgaans succesvoller dan bedrijven die 15 dagen of langer nodig hebben om te rapporteren. Een versnelling van D+15 naar D+3 (binnen drie werkdagen na maandultimo afsluiten) kan Nederlandse MKB’s aanzienlijke voordelen opleveren in termen van wendbaarheid en inzicht.

Het verkorten van de afsluitingscyclus mag echter niet ten koste gaan van de kwaliteit van de cijfers. Nauwkeurige en betrouwbare financiële rapportages vormen immers de basis voor belangrijke beslissingen en voor extern vertrouwen (zoals bij banken of investeerders). Deze inleiding schetst de context: waarom een snellere “fast close” relevant is voor het Nederlandse MKB en welke uitdagingen daarbij komen kijken. In het daaropvolgende hoofddeel worden methodieken, processen, best practices en technologische oplossingen geanalyseerd die kunnen helpen om een D+3-afsluiting te realiseren zonder kwaliteitsverlies tijdens de fast closingzonder kwaliteitsverlies. We putten hierbij uit gezaghebbende bronnen op het gebied van financiële verslaglegging, procesoptimalisatie en MKB-bedrijfsvoering, en we bespreken relevante theoretische kaders (zoals Lean, Six Sigma, Fast Close principes) naast praktische inzichten.

Knelpunten in een traditioneel D+15 afsluitingsproces

Een traditionele maandafsluiting die pas rond D+15 gereed is, wordt vaak gekenmerkt door diverse inefficiënties en knelpunten. Veel MKB’s hebben historisch gegroeide processen die tijdrovend en foutgevoelig zijn. Enkele veelvoorkomende problemen zijn onder meer:

• Handmatige verwerking: Het afsluiten gebeurt vaak met behulp van spreadsheets en handmatige handelingen. Zo’n handmatig proces kost veel tijd en is gevoelig voor fouten. Denk aan handmatige reconciliaties van bankafschriften, Excel-overzichten voor openstaande posten, etc.
  
  
• Gebrek aan standaardisatie: In kleinere organisaties zijn procedures niet altijd strak vastgelegd. Een gebrek aan gestandaardiseerde afsluitingsprocedures leidt tot een chaotisch of ad-hoc proces. Iedere maand opnieuw moet het wiel worden uitgevonden, wat inconsistente resultaten kan geven.
  
  
• Fragmentatie en communicatieproblemen: Vaak zijn meerdere afdelingen betrokken (boekhouding, inkoop, verkoop) en ontbreekt het aan goede coördinatie. Informatie komt laat of onvolledig door, waardoor wachten op input het proces vertraagt. Bijv. als de verkoopafdeling omzetcijfers of voorraadinformatie pas dagen na maandende aanlevert, kan Finance niet eerder afsluiten.
  
  
• Ontbrekende automatisering kan het intercompany proces vertragen. Veel MKB’s werken (nog) niet met geïntegreerde systemen. Het ontbreken van automatisering betekent dat taken niet “vanzelf” gebeuren – elke journaalpost en rapportage vereist handmatig werk. Zonder moderne tooling is het moeilijk om tempo te maken.
  
  
• Sequentiële in plaats van parallelle verwerking: In de traditionele aanpak worden taken vaak strikt na elkaar uitgevoerd (eerst alle facturen verwerken, dan alle afstemmingen, dan rapportages opstellen). Dit “wachten tot de vorige stap klaar is” verlengt de doorlooptijd onnodig.
  
  
• Late beschikbaarheid van gegevens: Een praktisch probleem is dat sommige informatie pas laat binnenkomt. Facturen van leveranciers komen bijvoorbeeld regelmatig pas enkele dagen na het einde van de maand binnen, waardoor men moet wachten met afsluiten. Zonder maatregelen (zoals schattingen boeken) leidt dit tot uitstel.
  
  
• Weerstand tegen verandering: Ten slotte is er een cultureel aspect dat invloed heeft op de consolidatie. Teams zijn gewend geraakt aan de ruime tijd voor de afsluiting. Pogingen om sneller af te sluiten stuiten soms op terughoudendheid of zorgen over hogere werkdruk en kwaliteit.
  
  

Al deze knelpunten zorgen ervoor dat een D+15-afsluiting in stand blijft. Ze dragen bij aan “waste” in Lean-termen: wachttijd, overbodige stappen, correcties achteraf, etc. Bovendien geldt dat hoe langer de periode tot rapportage, hoe groter het risico dat er fouten of inconsistenties onopgemerkt blijven tot laat in het proces. Samengevat: de traditionele aanpak biedt comfort en volledige nauwkeurigheid bij oplevering, maar tegen de prijs van traagheid en vaak ook hogere inspanning (avond- en weekendwerk richting de deadline).

Voorbeeld uit de praktijk: In een discussie onder finance professionals geeft een controller aan dat hij nu op de 10e werkdag afsluit en dit al “heel strak” vindt; versnellen vindt hij lastig omdat hij liever geen schattingen doet. Andere financieel managers in grotere bedrijven melden echter dat ze op de 3e werkdag de maand kunnen afsluiten, mits strak georganiseerd. Het verschil zit in organisatie en procesinrichting: zonder structurele verbeteringen blijven veel bedrijven hangen op ~D+10-15, terwijl met de juiste aanpak D+3 haalbaar wordt

Theoretische kaders: Lean, Six Sigma en Fast Close

Om de doorlooptijd te verkorten zonder kwaliteit in te leveren, kan het MKB lering trekken uit beproefde procesverbeter-methodieken. Drie relevante kaders zijn Lean, Six Sigma en het concept van Fast Close zelf.

1. Lean (procesoptimalisatie): Lean-management richt zich op het elimineren van verspilling (“waste”) in processen en het creëren van een continue stroom. Toegepast op financial closing betekent Lean dat we alle stappen die geen waarde toevoegen of die vertraging veroorzaken, kritisch onderzoeken en wegnemen. Voorbeelden van “waste” in de afsluiting zijn onder andere wachten op informatie, dubbel werk (zoals meerdere keren dezelfde gegevens invoeren of controleren) en onnodige controles. Een Lean-benadering zou bijvoorbeeld vragen: waarom moet er tot na maandultimo gewacht worden met bepaalde controles? Kan dit eerder of automatisch? Uit onderzoeken blijkt dat meer dan 60% van bedrijven – van klein tot groot – nog sterk leunt op Excel-gedreven afsluitprocessen en zo’n 75% meer tijd besteedt dan nodig. Lean-thinking zou hier standaardisatie en stroomlijning introduceren. Concreet: stel een gestroomlijnde afsluitkalender op, waarin taken parallel lopen waar mogelijk, en elimineer stappen die geen toegevoegde waarde leveren. Lean kan ook betekenen: vooruitwerken. Taken die niet strikt ná maandafsluiting hoeven plaats te vinden, verplaats je naar ervoor. Deze strategie (“move non critical closing tasks into the period instead of after the period”) zorgt dat er minder blijft liggen voor D0-D+3. Denk aan het al wekelijks afstemmen van belangrijke grootboekrekeningen in plaats van één keer per maand alles; of provisies en voorzieningen treffen op basis van tussentijdse gegevens voordat de maand eindigt.
   
   
2. Six Sigma (kwaliteitsmanagement): Six Sigma is een methodiek gericht op het reduceren van variatie en fouten in processen, vaak met de DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). In het kader van financiële rapportage is kwaliteit cruciaal – fouten in de cijfers ondermijnen het vertrouwen. Six Sigma benadrukt “First Time Right”: zorg dat de cijfers in één keer correct zijn, om tijdrovende correcties achteraf te vermijden. Voor een fast close is dit essentieel: er is geen tijd voor iteratief heen-en-weer boeken van correcties. Six Sigma-aanpak zou betekenen dat het afsluitproces nauwkeurig in kaart wordt gebracht en dat iedere stap waarop fouten kunnen ontstaan verbeterd wordt. Bijvoorbeeld, als vaak late correcties nodig zijn wegens foutieve of ontbrekende boekingen, moet de oorzaak worden geadresseerd (opleiding medewerkers, betere voorafgaande controles, automatische validaties in software, etc.). Continu verbeteren sluit hierop aan – een cultuur waarin na elke afsluiting wordt geëvalueerd: wat ging goed, wat ging fout, en hoe voorkomen we herhaling? Veel CFO’s en controllers noemen continuous improvement als topprioriteit om de financiële close te versnellen. Lean en Six Sigma worden in de praktijk vaak gecombineerd tot Lean Six Sigma: data-gedreven verbeteringen doorvoeren en verspillingen elimineren, als voortdurende cyclus.
   
   
3. Fast Close aanpak: “Fast Close” is in feite het einddoel – een snelle afsluiting – maar ook een verzameling best practices en principes ontwikkeld uit ervaringen van grotere bedrijven en consultancy. Fast Close behelst het parallel inzetten van Lean/Six Sigma technieken, automatisering en strakke planning om de doorlooptijd van het afsluit- en rapportageproces drastisch te reduceren, zonder dat dit ten koste gaat van betrouwbaarheid. Een belangrijk inzicht is dat een snelle afsluiting niet vanzelf ontstaat door één tool, maar een integrale benadering vereist: processen herontwerpen, meer automatiseren en standaardiseren, en mensen meenemen in de verandering. PwC definieert Fast Close als een bewezen methodologie om closings te versnellen door verhoogde automatisering en standaardisatie, terwijl de kwaliteit en accuratesse van de cijfers behouden blijven. Belangrijke pijlers zijn onder meer: een slimme sluitingskalender, duidelijke taakverdelingen en deadlines, gebruik van materialiteitsgrenzen (zodat niet op elke euro wordt gewacht als dat de snelheid hindert), en het onderscheid maken tussen management reporting en externe verslaggevingslimme sluitingskalender, duidelijke taakverdelingen en deadlines, gebruik van materialiteitsgrenzen (zodat niet op elke euro wordt gewacht als dat de snelheid hindert), en het onderscheid maken tussen management reporting en externe verslaggeving. Dat laatste betekent: voor managementdoeleinden kun je zeer snel voorlopige cijfers presenteren (desnoods met kleine schattingen), terwijl je voor de formele externe rapportage eventueel later nog fine-tuning doet. Zo’n “soft close” voor interne sturing op D+3, gevolgd door een “hard close” voor definitieve boekingen, kan helpen om snelheid en kwaliteit te combineren. Fast Close is dus zowel een mindset (“het kan sneller, mits we anders werken”) als een set technieken (zoals het concurrent uitvoeren van afsluitactiviteiten, strakke monitoring van de voortgang, en het voortdurend verbeteren van het proces).
   
   

Samengevat bieden deze kaders houvast: Lean focust op snelheid en flow, Six Sigma op foutreductie en beheersing, en de Fast Close-principes combineren deze met gebruik van technologie en planning. In de rest van het rapport passen we deze denkwijzen toe op de praktijk van het Nederlandse MKB

Van D+15 naar D+3: best practices en procesverbeteringen

Om de sprong naar een D+3 afsluiting te maken, moeten MKB’s hun processen herontwerpen langs de lijnen van bovenstaande principes. Hierna bespreken we systematisch de best practices en verbeterstrategieën die in de literatuur en praktijk worden genoemd, steeds met vergelijking van de traditionele aanpak (D+15) versus de snelle aanpak (D+3).

1. Strakke planning en parallelle workflows: Een snelle afsluiting vereist een vooraf doordachte planning om de processen efficiënt te kunnen mapping. In de D+15 wereld ontbreekt zo’n strakke regie vaak; werkzaamheden worden opgestart wanneer de data binnenkomen, vaak sequentieel. Bij D+3 hanteren bedrijven een afsluitkalender waarbij alle betrokkenen duidelijke deadlines hebben voor hun deel. Een CFO tipt: “Het halen van strakke deadlines lukt alleen als je óók duidelijke deadlines stelt aan de organisatie”. Concreet betekent dit: leg vast wanneer verkoop de omzetgegevens gereed moet hebben, wanneer alle inkoopfacturen van de maand geboekt moeten zijn, enzovoort. In een kleine organisatie is dit misschien informeel te regelen; in grotere MKB’s is een formele closing schedule of checklist nuttig. Belangrijk is dat veel taken tegelijk kunnen plaatsvinden. Bijvoorbeeld: terwijl de debiteuren- en crediteurenadministratie nog de laatste posten boekt, kan de controller alvast beginnen met het opstellen van voorlopige managementrapportages op basis van de gegevens die al bekend zijn. Topperformers geven aan dat ze op de eerste dag na maandende al de belangrijkste cijfers (P&L en KPI’s) paraat willen hebben. Minder kritieke onderdelen (bijv. volledige balansspecificaties) volgen later. Deze overlappende aanpak contrasteert met de traditionele “wacht tot alles binnen is, dan pas rapporteren”-methode.

2. Dagelijkse verwerking in plaats van maandeinde-piek: Bij veel MKB’s hoopt werk zich op rond de maandafsluiting; gedurende de maand wordt minder strikt geboekt of gereviewed, waardoor in de laatste dagen een berg werk wacht. De fast close-aanpak dringt erop aan om continu bij te blijven. “Zorg dat iedereen dagelijks bij is met de mutaties,” adviseert een CFO die snelle afsluitingen realiseert. Dit betekent: transacties (omzet, kosten, bank, etc.) vrijwel realtime boeken in het systeem, in plaats van eens per week of per maand in één keer. Ook automatische boekingen zoals loonjournaalposten, voorraadmutaties uit het magazijnsysteem, afschrijvingen e.d. moeten realtime of zeer frequent plaatsvinden. Het resultaat is dat op de dag na maandultimo de administratie al nagenoeg compleet en up-to-date is. Voor een MKB vraagt dit om discipline en vaak om tools: bankkoppelingen die dagelijks bankafschriften importeren, systemen die inkomende facturen digitaal verwerken zodra ze binnenkomen, etc. Het voordeel is tweeledig: je spreidt de werklast (minder einde-maand stress) en je verkort de cyclus, want er is veel minder “inhaaltijd” nodig na de maandultimo.

3. Voer afsluitactiviteiten vóór de periode-einde uit waar mogelijk (pre-closing): In plaats van alles na de laatste dag te doen, bereiden snelle organisaties al voorwerk in de laatste week van de maand. Bijvoorbeeld: het berekenen van een voorzichtige schatting voor de voorziening incourante voorraad en onderhanden werk kan al in week 4 van de maand, om kort na maandende alleen nog de definitieve actuals erin te verwerken. Evenzo kan men voorlopige overzichten maken van de resultaten tot en met de 3e week, zodat eventuele opvallende trends of fouten ontdekt worden voordat de maand echt afloopt. Sommige bedrijven draaien elke maandag een (ruwe) P&L van de voorgaande week, zodat er geen verrassingen meer zijn aan het eind van de maand. Deze aanpak verschilt sterk van de traditionele, waar de meeste analyses pas beginnen nádat de maand volledig is afgesloten. Het voordeel van pre-closing is dat de daadwerkelijke D+0 t/m D+3 periode veel soepeler verloopt en voornamelijk bestaat uit het verwerken van bekende laatste stukjes. Men heeft immers al detectiewerk en voorbereidingen gedaan.

4. Gebruik van accruals en schattingen: Een belangrijk verschil tussen D+15 en D+3 is hoe men omgaat met transacties die bij maandultimo nog niet volledig zijn afgehandeld. In een langzame afsluiting wacht men vaak tot alles definitief is (bijvoorbeeld totdat alle leveranciersfacturen binnen zijn) zodat de cijfers compleet zijn. Bij een snelle afsluiting is het onvermijdelijk en ook acceptabel om meer te werken met toevoegingen en schattingen (accruals) voor ontbrekende posten. Controllers uit de praktijk geven aan: “Voor een snelle afsluiting werk je met heel veel accruals. Geen probleem, zolang je systemen je helpen om echte, goed onderbouwde accruals te berekenen.”. Dit vergt enige investering in processen en systemen, want je moet methodes hebben om bijvoorbeeld een ontbrekende energiefactuur of een nog te ontvangen inkoopfactuur te kunnen inschatten op basis van eerdere gegevens of bekend verbruik. Een controller die rapporteert aan een Japans moederbedrijf binnen 3,5 werkdagen, zegt dat hij diverse rekenmodellen heeft ontwikkeld om kosten te kunnen inschatten – bijvoorbeeld importheffingen berekent hij als percentage van de inkoop, zodat hij niet hoeft te wachten op de definitieve afrekeningen. Belangrijk is wel dat deze accruals in de volgende periode worden vergeleken met de werkelijkheid en waar nodig bijgesteld, zodat over tijd de schattingen steeds nauwkeuriger worden. Het werken met accruals betekent dat het management zeer snel een vrijwel compleet beeld heeft; de eventuele kleine afwijkingen die later blijken, worden geaccepteerd zolang ze binnen een materialiteitsgrens vallen. Hier moet elk bedrijf haar tolerantie bepalen: wat is een acceptabele afwijking voor voorlopige cijfers? Het streven blijft dat snelle rapportages zo accuraat mogelijk zijn, maar enige mate van schatten is een bewuste trade-off voor snelheid. Goede managementrapportages hoeven niet 100% perfect te zijn tot op de cent, als ze snel beschikbaar zijn voor beslissingen – kwaliteit in de zin van relevantie en trendbeeld kan belangrijker zijn dan detailprecisie op D+3. Uiteraard moeten grote posten nog steeds zorgvuldig onderbouwd worden; Fast Close betekent niet dat kwaliteit wordt opgeofferd, maar dat men slim omgaat met onvolledige info in de consolidatie.

5. Materialiteit en focus op hoofdlijnen: Aansluitend op het gebruik van accruals is het principe om bij een snelle afsluiting focus te leggen op de belangrijkste posten. In plaats van proberen elk klein verschilletje op te lossen voor D+3, richten snelle teams zich op de grote drivers van het resultaat. Een best practice is: “de belangrijkste cijfers het eerst en snelst gereed hebben”. Bijvoorbeeld: de maandelijkse omzet, brutomarge en kosten per afdeling worden direct na maandsluiting gerapporteerd, desnoods met een kleine onzekerheidsmarge. Detailuitwerkingen of minder significante balansposten kunnen eventueel later volgen. Hiermee voorkom je dat één ontbrekende factuur van gering belang de hele managementrapportage ophoudt. In de traditionele aanpak probeert men vaak de hele balans en resultaatrekening perfect te krijgen voor men rapporteert; in de snelle aanpak rapporteert men op D+3 een kernset van financiële indicatoren die richtinggevend zijn (vaak P&L, cashpositie, belangrijkste balansindicatoren). Een volledige balansspecificatie of gedetailleerde toelichtingen zijn tegen D+3 minder van belang voor interne sturing en kunnen op D+10 bijvoorbeeld aangeleverd worden voor analyse of externe doeleinden. Deze prioritering komt erop neer dat de informatiebehoefte van de gebruiker centraal staat: management wil snel weten “hoe hebben we gedraaid en waar zitten de afwijkingen?”, niet per se elk detail van bijvoorbeeld de afschrijvingstabellen direct. Door dit onderscheid te maken, kan kwaliteit op hoofdlijnen gegarandeerd worden binnen drie dagen, terwijl details later aangevuld worden – zonder dat dit het beslissingsproces hindert.

6. Standaardisatie van processen en controles: Een terugkerend advies in literatuur is het uniformeren van afsluitprocessen. Waar iedereen in het team op dezelfde manier en volgens checklist werkt, verlopen afsluitingen voorspelbaarder en sneller. Daarom loont het om voor het MKB duidelijke werkinstructies op te stellen: bijv. een maandafsluitingschecklist met alle taken (bankafstemming, voorraadwaardering, reserveringen, doorlopende posten controleren, etc.) en aanwijzing wie wat doet en wanneer. Dit voorkomt dat stappen worden overgeslagen of ad-hoc moeten worden bedacht. Standaardisatie gaat ook over controles: definieer vooraf welke analyses en controles elke maand gedaan moeten worden (bijv. variatie-analyse op grote kosten, check op boekingen in de juiste periode) en maak dit onderdeel van het routineproces. In een Lean-benadering introduceer je zo veel mogelijk preventieve controles in plaats van detective controles achteraf. Bijvoorbeeld, stel het ERP-systeem zo in dat het geen boekingen toelaat in afgesloten perioden of dat het waarschuwt bij afwijkende grootboekmutaties, zodat fouten niet pas bij de afsluiting aan het licht komen. Gestandaardiseerde en geautomatiseerde controles zorgen dat kwaliteit gewaarborgd blijft terwijl de snelheid toeneemt.

7. Culturele en organisatorische aspecten: Het versnellen van closing & reporting is niet louter een technisch vraagstuk, maar ook een kwestie van veranderingsmanagement. Medewerkers moeten het belang inzien van snelle cijfers en hun werkwijze daarop aanpassen. Succesvolle fast-close projecten benadrukken dat “the key element of speeding up your closings are your people” – zonder betrokkenheid en discipline van het team zal een snelle afsluiting niet lukken. In de praktijk betekent dit: training en bewustwording. Iedereen in de financiële keten (en ook operationeel management) moet begrijpen waarom D+3 nuttig is en wat hun rol is om dit te halen. Bijvoorbeeld, de inkopers moeten weten dat het cruciaal is om alle ontvangsten en kosten meteen te registreren voor maandafsluitingsdeadline; de projectleiders moeten tijdig hun projectrapportages indienen, etc. Een cultuur van tijdigheid en “in control zijn” moet groeien. Eén controller verwoordde het zo: je moet pas rapporteren op het moment dat je “in control” bent, anders levert het snelle cijfer geen waarde. Dit betekent dat kwaliteit en betrouwbaarheid niet uit het oog verloren mogen worden in de race naar snelheid – het team moet zich verantwoordelijk voelen voor beide. Daarnaast is het raadzaam iemand de rol van “projectmanager” of coördinator van het afsluitproces te geven. In grotere MKB’s kan dit de financieel controller zijn die elke maand de touwtjes in handen neemt en het proces bewaakt. In een kleinere zaak is het wellicht de ondernemer zelf of de boekhouder, maar belangrijk is dat er één iemand het overzicht houdt en iedereen aanspreekt op deadlines.

8. Integratie van financiële en operationele processen: Een structurele versneller is het wegnemen van barrières tussen de financiële administratie en operationele processen. In een trage afsluiting zien we vaak dat Finance pas aan het einde de informatie uit andere afdelingen “ophaalt”. In een snelle afsluiting zijn systemen en processen zo veel mogelijk geïntegreerd, zodat informatie realtime doorstroomt. Zo stelt een financieel directeur: zorg dat “het financiële proces aansluit op de operationele processen”. Concreet: breng financiële registratie zo dicht mogelijk naar het moment van de operationele transactie. Bijvoorbeeld, in plaats van te wachten op een marketingfactuur achteraf, registreer je de financiële verplichting al op het moment dat marketing een campagne budgetteert of een contract aangaat. Op die manier is de uitgave geen verrassing meer in de boekhouding – je had hem al “virtueel” verwerkt in het consolidatie- en rapportageproces. Modern ERP en boekhoudsoftware ondersteunen dit door modules voor inkooporders, verplichtingenadministratie, etc. te bieden relevante stuurinformatie. Een bedrijf meldde dat zij door volledige integratie van operationele systemen met de financiële administratie in staat waren de financiële afsluiting binnen één dag te realiseren, en op dag 2 alle managementrapportages – geheel automatisch in en uit het ERP-systeem. Deze casus (weliswaar een groot bedrijf met SAP) laat zien dat integratie de doorlooptijd radicaal verkort: alle boekingen vloeien direct voort uit de operationele acties, dus aan het einde van de maand is er weinig losse eindjes-werk. Voor MKB’s is volledige integratie soms een ambitie op langere termijn, maar veel software voor het MKB (zoals online boekhoudpakketten gekoppeld aan kassasystemen, voorraadbeheersystemen, CRM voor facturatie, etc.) maakt het steeds toegankelijker om toch een geïntegreerd landschap te hebben. De kern is: silovorming moet weg – finance moet realtime meekijken in verkoop, inkoop, productie waar relevant, zodat de financiële impact direct wordt vastgelegd. Hierdoor is aan het eind van de periode minder reconciliatie tussen systemen nodig en zijn minder verrassingen of ontbrekende posten.

9. Continu verbeteren en evalueren: Implementatie van een fast close is geen eenmalig project maar een reis van continue verbetering. Organisaties die succesvol versneld hebben, voeren na elke afsluiting een mini-evaluatie uit: waar liepen we tegen vertraging aan deze maand en hoe lossen we dat structureel op? Dit is in lijn met de Six Sigma/Lean filosofie van continu bijstellen (bijv. closing activities) via de DMAIC- of PDCA-cyclus). Zo’n aanpak zorgt dat de verbeteringen duurzaam worden geborgd. PwC benadrukt dat een fast close traject gericht is op “continuous and sustainable improvement of closings to increase transparency”. Door bijvoorbeeld elke maand de “lessons learned” te documenteren en procedures dienovereenkomstig aan te passen, blijft het proces zich ontwikkelen. In een MKB-context kan dit betekenen dat men in het begin misschien D+8 haalt, dan knelpunten oplost (bijv. een extra automatiseringsslag of een betere taakverdeling) en zo stapsgewijs de cyclus terugbrengt richting D+3. Deze stapsgewijze verbetering is vaak minder ontwrichtend dan een big-bang verandering. Het is raadzaam meetindicatoren te hanteren, zoals “aantal dagen tot afsluiting” en “aantal correcties na afsluiting” om voortgang te monitoren. Zo wordt de drang naar zowel snelheid als kwaliteit onderdeel van de managementrapportage zelf.

Technologische ondersteuning voor een snelle afsluiting

Automatisering en digitalisering spelen een sleutelrol in het versnellen van afsluit- en rapportageprocessen, met name voor MKB-bedrijven die traditioneel minder IT-geavanceerd waren maar waar moderne, betaalbare tools nu binnen handbereik liggen. Enkele technologische oplossingen en best practices:

• Gebruik van geïntegreerde boekhoudsoftware / ERP: Als basis is het cruciaal te beschikken over een goed boekhoudpakket of ERP-systeem dat de kernprocessen (financiële administratie, inkoop, verkoop, voorraad) omvat. Cloud-gebaseerde systemen (zoals Exact, AFAS, Twinfield of andere populair in NL) zorgen ervoor dat gegevens centraal en realtime beschikbaar zijn. Dit voorkomt handmatig gegevens samenvoegen uit verschillende bronnen aan het einde van de maand. In een geïntegreerd systeem worden veel boekingen automatisch gegenereerd bij transacties (verkooporders genereren omzetboekingen, inkoopontvangsten genereren verplichtingen, etc.), wat de need for manual closing entries vermindert. Zoals een consultant beschreef: een wereldwijd bedrijf bereikte een one-day close doordat “alle operationele processen volledig geïntegreerd waren met de financiële stromen” in het systeem. MKB’s kunnen dit in het klein nastreven door alle deeladministraties (facturatie, uren, voorraden) aan het financiële pakket te koppelen.
  
  
• Workflow-automatisering en digitale goedkeuring: Veel tijd in afsluitingen gaat verloren aan het nazien en fiatteren van documenten (bijvoorbeeld laatste inkopen goedkeuren, declaraties verzamelen). Door digitale workflows in te richten, kan dit proces flink versneld worden. Bijvoorbeeld: een elektronisch factuurverwerkingssysteem dat inkomende facturen automatisch naar de juiste manager stuurt voor goedkeuring, met reminders, zorgt dat facturen sneller geboekt kunnen worden. CFO’s signaleren dat een digitale workflow enkele dagen tijdswinst kan opleveren in de maandafsluiting, en tevens het aantal fouten reduceert. Minder papier en e-mails betekent minder zoekwerk en vertraging. Voor MKB’s zijn er laagdrempelige oplossingen (denk aan scan-en-herken systemen, of zelfs functies binnen bestaande boekhoudpakketten) die dit realiseren.
  
  
• Robotisering (RPA) en macro’s: Voor terugkerende handmatige taken die (nog) niet via het standaardpakket lopen, kan Robotic Process Automation ingezet worden. Dit zijn software-robots die bijvoorbeeld periodiek rapportages draaien, data reconciliëren tussen systemen, of reminder-mails sturen. In grotere ondernemingen is RPA al ingeburgerd; MKB’s kunnen hier ook voordeel halen, zeker nu er steeds gebruiksvriendelijkere RPA-tools zijn. Een robot kan bijvoorbeeld elke nacht banktransacties inlezen en toewijzen, zodat ‘s ochtends niets hoeft te worden ingevoerd. Dit sluit aan bij het principe van dagelijkse verwerking.
  
  
• AI en intelligente assistenten: Een recente ontwikkeling is inzet van AI-agents om financiële teams te ontlasten. Denk aan slimme digitale assistenten die zelfstandig acties uitvoeren binnen afgebakende workflows, zoals het opvolgen van ontbrekende declaraties of het controleren van uitgaven op afwijkingen, om het month-end proces te optimaliseren. Zulke AI-tools kunnen routinetaken van financiële professionals overnemen en zo de afsluiting versnellen. Een voorbeeld uit 2025 is een “Financial Controller Agent” die bonnen en declaraties automatisch opvolgt, uitgaven realtime controleert en updates geeft via bijvoorbeeld Teams/Slack. Het resultaat is minder wachttijd en een maandafsluiting die “dagen, soms zelfs weken sneller verloopt.”. Het belangrijke van deze AI-oplossingen is dat ze dit doen zonder de controle te verliezen: ze passen binnen de ingestelde regels en controles van de organisatie. Voor Nederlandse MKB’s zal AI in finance de komende jaren steeds meer kansen bieden, bijvoorbeeld om afwijkingen snel te signaleren (denk aan het automatisch afletteren van grootboekrekeningen of het signaleren van boekingsfouten die normaliter tijd kosten om handmatig te vinden). Hoewel AI geen wondermiddel is, sluit het goed aan bij de behoefte om sneller én foutloos af te sluiten, door saaie en foutgevoelige taken aan software over te laten.
  
  
• Realtime rapportagetools (BI): Zodra de boekhouding over de maand is afgesloten, wil men rap de rapportages genereren. Business intelligence tools en dashboarding software (zoals Power BI, Tableau, of de rapportagetools binnen ERP) kunnen geautomatiseerd de laatste financiële data omzetten in managementdashboards. In plaats van handmatig Excel-rapporten samen te stellen (wat in D+15 vaak nog gebeurde), kan met een goed ingericht BI-systeem op D+1 of D+2 al een bijgewerkt dashboard klaarstaan, omdat het direct aan de boekhouddata gekoppeld is. Dit scheelt enorm veel tijd en vermindert ook fouten die ontstaan bij knippen/plakken van cijfers. Bovendien krijgen managers via BI-tools eerder inzicht en kunnen ze zelf analyses doen zodra de data binnen is. Voor MKB’s bestaan inmiddels betaalbare en gebruiksvriendelijke BI-oplossingen (soms al onderdeel van het boekhoudpakket). Het gebruik hiervan is een best practice om de rapportagekant van “closing & reporting” te versnellen.
  
  
• SBR en gestandaardiseerde externe rapportage: Hoewel de focus hier ligt op interne maandrapportages, is het vermelden waard dat in Nederland de digitalisering via SBR (Standard Business Reporting) de jaarafsluiting en deponering bij KvK ook sneller en eenvoudiger maakt. Door een gestandaardiseerd grootboekschema (RGS) en digitale uitwisseling kunnen MKB’s hun jaarrekening vrijwel met één druk op de knop deponeren. Dit is een voorbeeld van hoe standaardisatie en IT ook de externe rapportagecyclus verkorten, zodat de jaarafsluiting minder beslag legt op tijd en men zich meer kan richten op de snelle managementreports.
  
  

Kortom, technologie is een enabler die hand in hand gaat met procesoptimalisatie. Belangrijk is wel de juiste tools te kiezen die passen bij de schaal van het MKB en deze goed te implementeren (inclusief training van gebruikers). Met de huidige stand van techniek hoeft een klein bedrijf niet meer 15 dagen te wachten op cijfers; veel processen kunnen real-time of batchgewijs overnight draaien. Hierbij geldt: automatiseer vooral de bottlenecks die menskracht kosten in de afsluiting. Als bijvoorbeeld het afstemmen van intercompany-posities veel tijd slokt, kan een tool die dat automatisch doet direct dagen schelen.

Kwaliteitsborging bij een versnelde afsluiting

Een kernvereiste in de vraagstelling is het behouden van kwaliteit ondanks de versnelling van de closing activities. Snelheid mag niet leiden tot onnauwkeurige of onbetrouwbare rapportages. Hoe waarborgen Nederlandse MKB’s de kwaliteit als zij naar D+3 gaan? En waarin verschilt dit van de traditionele aanpak?

Ten eerste is het van belang te definiëren wat we onder “kwaliteit” verstaan in deze context. Het gaat om: nauwkeurigheid van de cijfers (vrij van materiële fouten), volledigheid van de consolidatie- en rapportageproces (alle relevante transacties zijn opgenomen), tijdigheid (de informatie is actueel) en controleerbaarheid/traceerbaarheid (er is een audit trail, interne controle is op orde). Een succesvolle fast close bereikt eerder rapporteren zonder het opofferen van data quality – sterker nog, veel bedrijven merken dat de datakwaliteit zelfs toeneemt wanneer het proces wordt aangescherpt.

Hieronder enkele strategieën om kwaliteit te borgen onder een D+3-regime:

• Ingebedde controles en “quality gates”: In een verkort proces kunnen traditionele uitgebreide controles (zoals uitgebreide aansluitingen en managementreviews) onder tijdsdruk komen. Daarom is het zaak om kwaliteitscontroles in het proces zelf in te bakken. Bijvoorbeeld: automatische validaties in het boekhoudsysteem (signaleer als er boekingen buiten normale range vallen), real-time reconciliaties (bankrekeningen die dagelijks worden afgestemd in plaats van maandelijks, zodat fouten direct zichtbaar zijn), en exception reports direct na afsluiting. Ook kunnen tussentijdse cijfers worden vergeleken met verwachtingen of forecasts; afwijkingen dienen dan als alarmbel om mogelijk fouten op te sporen. Het principe is dat op D+3 alleen gecontroleerde cijfers worden gerapporteerd. Een tool of closing cockpit kan helpen door een checklist af te lopen waarbij elke stap (invoer voltooid, afstemming gedaan, review uitgevoerd) wordt afgevinkt voordat de rapportage de deur uit gaat.
  
  
• Materieelheidsgrenzen hanteren: Zoals eerder aangegeven, is het soms nodig iets te rapporteren voordat helemaal 100% van de detailgegevens er is. Om kwaliteit toch hoog te houden, hanteren finance afdelingen vaak materieelheidsgrenzen: als een ontbrekend stuk informatie een potentieel effect heeft onder een bepaalde drempel (zeg 1% van het resultaat), dan wordt het niet beschouwd als blokkerend voor rapportage en mag een schatting gebruikt worden. Alles boven die grens krijgt extra aandacht. Dit zorgt dat de focus van het team bij afsluiten ligt op wat ertoe doet voor de lezer van de rapportage, en dat kleinigheden niet onnodig het geheel ophouden of de kwaliteit verminderen. Uiteraard moeten de gehanteerde schattingen wel redelijk zijn – daarom is terugkoppeling in de volgende periode cruciaal om te zien of de aannames klopten.
  
  
• Scheiding tussen interne en externe rapportage (kwaliteit op maat): Een MKB dat D+3 wil halen voor managementrapportage kan besluiten om de interne rapportage sneller en met pragmatiek te doen, en de formele externe rapportages (BTW-aangifte, jaarrekening e.d.) met de gebruikelijke zorgvuldigheid iets later. Interne rapportage heeft als doel snelle besluitvorming, dus mag iets meer leunen op accruals; externe verslaggeving heeft als doel verantwoording, dus vereist volledige nauwkeurigheid. Door dit te scheiden, houdt men de kwaliteit hoog waar het moet (externe verantwoording) zonder de interne snelheid te belemmeren. In de praktijk zie je dit terug: bijvoorbeeld een bedrijf rapporteert intern op D+3 de kerncijfers, maar doet op D+8 een “true-up” waarbij de laatste kleine boekingen zijn verwerkt, en op D+8 gaat pas de officiële managementrapportage uit naar bijvoorbeeld een raad van commissarissen of bank. Voor de maandelijkse BTW-aangifte (vaak rond D+20 vereist) is er dan nog tijd om die op de definitieve cijfers te baseren. Deze gelaagdheid helpt om zowel snelheid als formele juistheid te behalen.
  
  
• ‘No surprises’-cultuur en communicatie: Kwaliteit houdt ook in: het optimaliseren van de closing process. geen onverwachte grote afwijkingen achteraf. Dit bereik je door goede communicatie met alle betrokkenen in het proces. Een eerder aangehaald advies was om leveranciers, klanten en interne partijen tijdig duidelijk te maken wat je nodig hebt en wanneer. Bijvoorbeeld: spreek met belangrijke leveranciers af dat ze facturen vóór de 1e van de maand versturen voor alle geleverde goederen/diensten van de afgelopen maand. Of intern: maak met projectmanagers de afspraak dat ze verwachte kosten die nog niet gefactureerd zijn meteen aan finance melden. Door proactief te communiceren en verwachtingen te managen voorkom je gaten in de informatie. Geen verrassingen betekent dat het management niet een maand later ineens wordt geconfronteerd met correcties of bijstellingen die de snelle rapportage ontkrachten. Dit wordt bereikt door tijdens de snelle close weloverwogen te werken en niet simpelweg snelheid boven alles te stellen.
  
  
• Review en analyse als kwaliteitscontrole: Ook bij een snelle afsluiting moet er ruimte blijven voor een inhoudelijke review van de cijfers. Dit gebeurt idealiter na het boeken en vóór het verspreiden van de managementrapportage, al is de tijd kort. Veel organisaties die op dag 3 rapporteren, besteden dag 2 en 3 deels aan analyse: kloppen de trends, zijn de resultaten logisch gegeven de operationele ontwikkelingen? Zo niet, dan kan dat wijzen op een fout die hersteld moet worden. Deze analysetijd is een cruciaal kwaliteitsborgingsmoment. Het is verstandig dat minimaal twee paar ogen de uiteindelijke cijfers bekijken, bijvoorbeeld de controller en de financieel directeur (of externe accountant in geval van een kleine organisatie). In een traditionele afsluiting was hier twee weken de tijd voor; in een snelle afsluiting moet dit geconcentreerd maar alsnog gebeuren. Daarbij helpt het als men al onderweg analyses deed (zoals we bij pre-closing aangaven).
  
  
• In control statement en audit-trail: Veel MKB’s hoeven geen formele “in control statement” zoals beursgenoteerde bedrijven, maar de gedachte is relevant: kun je aantonen dat je processen beheerst zijn? Voor een fast close is het aan te raden om de controles en processtappen goed te documenteren. Bijvoorbeeld, bij gebruik van nieuwe technologie (RPA/AI) voor boekingen, documenteer welke controles daarop zitten. Bij accruals, leg de berekeningswijze vast. Dit vergemakkelijkt ook de eventuele accountantscontrole (voor jaarcijfers) omdat je ondanks snelle afsluiting kunt laten zien dat alles traceerbaar en verantwoord is. Het lidmaatschap van NBA of richtlijnen van de Vereniging van Registercontrollers kunnen hier handvatten voor bieden: zij benadrukken het belang van een goede Administratieve Organisatie (AO/IB), juist ook als processen versnellen. Een snelle afsluiting waarbij de AO niet op orde is, brengt te veel risico. Daarom wordt in trainingen voor financials ook geadviseerd om bij procesversnelling de AO slank maar krachtig in te richten – zodat je snel kunt afsluiten én aantoonbaar in control bent.
  
  

Concluderend is kwaliteit geen obstakel voor een fast close, mits de bovengenoemde maatregelen in acht worden genomen. Integendeel, veel bedrijven ontdekken dat door de benodigde verbeteringen voor snelle afsluiting juist minder fouten optreden en de kwaliteit per saldo verbetert. Het voldoen aan compliance en controle-eisen blijft gewaarborgd: snelle afsluittijden zijn haalbaar door het optimaliseren van de processen. zonder concessies aan nauwkeurigheid, zoals PwC het formuleerde: “earlier reporting without sacrificing data quality”. Het vergt wel bewuste inrichting en continue alertheid. Uiteindelijk moet de financiële functie zichzelf de vraag stellen die een finance manager treffend formuleerde over de fast closing. “Wat was nu het definitieve resultaat als alle cijfers correct verwerkt zijn, en is het verschil met mijn snelle cijfers acceptabel?”. Zolang dat verschil klein en onder controle is, en men begrijpt waar het vandaan komt, is de kwaliteit op peil en profiteert het bedrijf van zowel snelheid als betrouwbaarheid in de financiële rapportage.