Post merger integration: financiële quick wins in de eerste 100 dagen

May 21, 2025

Post-merger integration (PMI) – de integratie na een fusie of overname – is cruciaal voor het succes van de deal. Uit statistieken blijkt dat 70% van alle fusies en overnames geen waarde creëert. Een belangrijk deel van deze mislukking wordt veroorzaakt door gebrekkige integratieplanning en -uitvoering. Zeker voor midden- en kleinbedrijven (MKB) is een geslaagde integratie van levensbelang: MKB-ondernemingen hebben vaak minder financiële buffer en middelen, waardoor het snel realiseren van synergievoordelen Het is noodzakelijk om de overname te rechtvaardigen en financieel gezond te blijven, vooral in het kader van post merger integration. Bovendien is in het Nederlandse MKB het aantal fusies en overnames groeiende – onder meer door zogeheten buy-and-build-strategieën van grotere MKB-bedrijven – en daarmee neemt het belang van effectief integratiemanagement toe.

De eerste 100 dagen na closing worden algemeen gezien als bepalend voor de toon en het momentum van de integratie. In deze beginfase moet het management, samen met vertegenwoordigers van beide bedrijven, de koers uitzetten om de beoogde voordelen (“synergieën”) tastbaar te maken voor alle stakeholders. Snel resultaten laten zien is essentieel om vertrouwen en draagvlak te behoudenresultaten laten zien is essentieel om vertrouwen en draagvlak te behouden. Onderzoek bevestigt dat als er in de eerste paar maanden te weinig gebeurt, medewerkers het vertrouwen verliezen en terugvallen in oude patronen, waardoor integratie later veel moeilijker wordt. Kortom, een vliegende start in de post-merger integratie is vooral voor het MKB van groot belang om de deal te laten slagen.

In dit rapport wordt onderzocht welke strategieën het meest effectief zijn voor een succesvolle post-merger integratie. financiële “quick wins” binnen de eerste 100 dagen na een fusie/overname gerealiseerd kunnen worden, met focus op praktisch toepasbare maatregelen voor Nederlandse MKB-bedrijven. We baseren ons op actuele, gezaghebbende bronnen en waar relevant lichten we theoretische kaders toe om de aanbevelingen te onderbouwen. Denk aan integratiekaders en verandermanagementmodellen die benadrukken dat vroege successen cruciaal zijn om momentum op te bouwen. Eerst bespreken we kort zo’n kader, waarna we ingaan op vier kerndomeinen voor quick wins: kostenbesparingen, cashflow-optimalisatie, consolidatie van operationele functies en strategische heronderhandeling van contracten.

Integratiekader: 100-dagenplan en korte-termijnsuccessen

Een goede voorbereiding is het halve werk bij PMI. Uit de literatuur en praktijk blijkt dat succesvolle kopers vooraf een integraal integratieplan opstellen, inclusief een 100-dagenplan, dat direct na de deal in werking treedt. Dit plan schetst de belangrijkste acties en mijlpalen voor de eerste drie maanden. Het hebben van zo’n 100-dagenplan zorgt voor een vliegende start, waarin direct na de overname feitelijke beheersing over het overgenomen bedrijf wordt verkregen. Concreet betekent dit dat binnen 100 dagen een effectieve governance en besturing moet zijn ingericht: formele bevoegdheden en rollen worden toegewezen (geen dubbele leidinggevenden), een nieuwe planning- en controlecyclus (budgettering, rapportage) wordt ingevoerd en er wordt gezorgd dat het bedrijf onder controle is. Deze snelle aanpak voorkomt stilstand en behoudt het momentum van de transactie.

Theoretische modellen uit het verandermanagement onderschrijven het belang van snelle successen. Zo adviseert John Kotter in zijn 8-stappenmodel om korte-termijnsuccessen te realiseren als stap om de veranderingsgezindheid vast te houden en verder draagvlak te creëren. In de context van PMI betekent dit: identificeer meteen na de overname een paar zichtbare verbeteringen of besparingen die gevierd kunnen worden. Dit sluit aan bij het advies “follow the money” – geef in de eerste 100 dagen prioriteit aan synergie-initiatieven die direct financiële impact hebbenfollow the money” – geef in de eerste 100 dagen prioriteit aan synergie-initiatieven die direct financiële impact hebben. Het tonen van financiële successen (bijvoorbeeld kosten die direct omlaag gaan of extra opbrengsten die binnenkomen) creëert geloofwaardigheid richting medewerkers, investeerders en andere stakeholders. Belangrijk hierbij is om de voortgang meetbaar te maken. Stel KPI’s op om de integratievoortgang te volgen, zoals indicatoren voor gerealiseerde kostenbesparingen, margeverbetering en kasstroom. Door resultaten nauwgezet te monitoren en te rapporteren behoud je de focus op de doelen en kun je tijdig bijsturen.

Tot slot benoemen integratiekaders vaak dat niet álles tegelijk volledig geïntegreerd hoeft te worden. Afhankelijk van de strategische rationale kan gekozen worden voor een gefaseerde integratie: soms wordt eerst alleen de backoffice samengevoegd terwijl klantgerichte functies tijdelijk apart blijven opereren. Het is echter van belang duidelijk te beslissen wat direct wordt geïntegreerd en welke synergieën in de eerste 100 dagen worden nagestreefd. Zo’n focus zorgt ervoor dat de organisatie zich niet verliest in complexe, langlopende veranderingen, maar eerst de laaghangende fruit plukt – de quick wins – om daarna door te pakken op langere termijn integratietrajecten.

Hierna bespreken we de belangrijkste domeinen waarop MKB-ondernemingen in de eerste 100 dagen financiële quick wins Kunnen behalen is mogelijk door het toepassen van expertise in het integratietraject na de fusie.

Kostenbesparingen in de eerste 100 dagen

Kosten synergieën zijn vaak de meest directe en haalbare voordelen van een fusie of overname. Uit onderzoek blijkt dat kostenbesparende synergieën in ~60% van de gevallen worden behaald, terwijl omzetgerichte synergieën (zoals extra verkoop) veel lastiger te realiseren zijn. Voor MKB-bedrijven ligt de nadruk na een overname dus logischerwijs op het snel verlagen van kosten. Enkele concrete kostenbesparende quick wins:

Overheadreductie en eliminatie van dubbelingen: Een fusie brengt vaak overlap in functies met zich mee. Het schrappen van dubbele rollen of managementlagen en het samenvoegen van teams kan flinke besparingen opleveren. Bijvoorbeeld, één financiële administratie en één HR-afdeling in plaats van twee, of het integreren van IT-systemen om licentiekosten te verminderen. Door dergelijke overhead te rationaliseren snijdt men “dubbelop” kosten weg – dit is vaak de meest tastbare synergievorm direct na closing. Wel moet dit zorgvuldig gebeuren met oog voor de werkvloer om continuïteit te waarborgen.
Schaalvoordelen benutten: Door de samenvoeging neemt de schaalgrootte toe, wat leidt tot lagere kosten per eenheid. Vaste kosten kunnen over een grotere omzetbasis worden gespreid, waardoor de kostprijs daalt en de raad van bestuur tevreden kan zijn met de resultaten. Concrete voorbeelden zijn gezamenlijke marketing (één campagne voor het gefuseerde bedrijf in plaats van twee losse) of efficiëntere productieplanning over de gecombineerde productiecapaciteit. Ook kan men best practices tussen de twee bedrijven uitwisselen om efficiënter te werken, bijvoorbeeld minder afval of herhaalwerk in productieprocessen. Het resultaat is een hogere productiviteit en lagere operationele kosten.
Locaties en faciliteiten consolideren: Indien beide bedrijven fysieke locaties (kantoren, winkels, magazijnen, productiefaciliteiten) hebben, kan vaak in de eerste 100 dagen worden besloten welke locaties aangehouden worden en welke samengevoegd of afgestoten kunnen worden. Het samenvoegen van locaties En het integreren van ondersteunende diensten kan huur, energiekosten en onderhoudskosten besparen, wat essentieel is voor de transformatie na een fusie. Bijvoorbeeld, twee nabijgelegen vestigingen kunnen mogelijk tot één worden teruggebracht op iets langere termijn; in de eerste 100 dagen kan hiertoe de beslissing en planning worden gemaakt. Ook gezamenlijke logistiek of voorraadbeheer tussen voorheen gescheiden locaties kan tot efficiëntie leiden.
Snelle besparingen op uitgaven: Tot slot is het zinvol om alle lopende uitgavenposten onder de loep te nemen. In de praktijk zien we dat na een overname bepaalde uitgaven direct teruggeschroefd kunnen worden, zoals luxe voorzieningen, externe advieskosten of marketinguitgaven die in de nieuwe context niet meer nodig zijn. Door in de eerste 100 dagen een strakke uitgavenstop op niet-kritieke kosten af te kondigen, behoudt men financiële ruimte terwijl de langere-termijn synergieën worden uitgewerkt. Dit soort tijdelijke kostenbeheersing kan onderdeel zijn van het 100-dagenplan om direct cash te besparen.

Belangrijk is dat kostenbesparingen SMART en realistisch worden geformuleerd, en dat verantwoordelijken worden aangewezen voor het realiseren ervan. Zo blijft de druk op de ketel om deze quick wins daadwerkelijk te incasseren.

Cashflow-optimalisaties

Naast kostensynergie is cashflowmanagement in de eerste 100 dagen een topprioriteit. Na een overname kan de kasstroom onder druk komen (bijvoorbeeld door eenmalige integratiekosten of overgenomen schulden), dus snelle optimalisaties op het gebied van werkkapitaal en liquiditeit zijn essentieel voor MKB-ondernemingen. Enkele maatregelen om de cashflow snel te verbeteren of te beschermen:

Zekerstellen van continuïteit in het kasproces: Allereerst moet worden voorkomen dat de dagelijkse geldstromen haperen door de fusie. Zorg dat er expertise aanwezig is in het integratietraject om de synergieën optimaal te benutten. geen verstoring optreedt in de cash cycle – facturatie moet onverminderd doorgaan, leveranciers moeten tijdig betaald worden (of bewust herzien) en debiteurenbeheer moet strak blijven. Dit betekent praktisch dat de financiële systemen van beide bedrijven zo snel mogelijk gekoppeld of afgestemd worden, dat de nieuwe combinatiefinanciering op orde is en dat men toegang heeft tot alle bankrekeningen van het overgenomen bedrijf. Het instellen van één centraal cash management voor de nieuwe combinatie in de eerste weken kan helpen de controle te houden op alle geldstromen.
Werkkapitaal verbeteren is cruciaal voor de operationele efficiëntie van de business units. Fusies bieden kansen om efficiënter met werkkapitaal om te gaan. Bijvoorbeeld door de gezamenlijke voorraden beter te beheren (dubbele veiligheidsvoorraden afbouwen, sneller roterende voorraad door uitwisseling van producten tussen magazijnen) komt er geld vrij uit voorraad. Ook debiteurenbeheer is een aandachtspunt: benut de overname om strenger op betalingstermijnen te sturen en dubbele klantaccounts op te schonen, zodat openstaande facturen sneller geïnd worden. Efficiëntere benutting van het werkkapitaal is een erkende synergiebron en kan in de eerste 100 dagen direct voor een positieve impact zorgen in het integratietraject. cashboost zorgen. Dit vergt dat financiële teams van beide bedrijven samenwerken om best practices toe te passen in credit control, voorraadbeheer en crediteurenbetalingen, vooral tijdens de due diligence fase.
Herfinanciering en kapitaalstructuur zijn cruciale elementen in het sluiten van de deal en het succes van de integratie. Een overname van een kleiner bedrijf door een groter (of door een investeerder) opent soms de mogelijkheid om dure schulden af te lossen of over te sluiten tegen gunstiger rente. De nieuwe, grotere entiteit heeft mogelijk een betere kredietwaardigheid, waardoor banken bereid zijn leningen tegen lagere rente aan te bieden. Door in de eerste 100 dagen de financieringsstructuur tegen het licht te houden, kan men rentekosten besparen – een direct financieel voordeel. Ook kan gekeken worden naar het instellen van een fiscale eenheid of andere fiscale optimalisaties, zodat belastingafdrachten voor het geheel lager uitvallen dan afzonderlijk. Dergelijke financiële optimalisaties vereisen wel gespecialiseerde afstemming (met banken, fiscalisten), maar kunnen binnen enkele maanden effect sorteren.
Vrijmaken van overtollige activa: Hoewel dit niet altijd direct binnen 100 dagen helemaal is af te ronden, kan in de initiële fase worden gestart met het identificeren van niet-kernactiva die verkocht of afgebouwd kunnen worden om cash vrij te spelen. Denk aan overtollige voertuigen, machines die bij overlap niet meer nodig zijn, of vastgoed dat na samenvoeging van locaties leeg komt te staan. Een plan om deze activa te gelde te maken, draagt bij aan de kasstromen op (middel)korte termijn. In het MKB, waar liquiditeit vaak krap is, kan zo’n actieve houding ten aanzien van overbodige assets een belangrijke quick win opleveren.

Samenvattend draait cashflow-optimalisatie in de eerste 100 dagen om Het beheersen en verbeteren van het werkkapitaal is een prioriteit voor de raad van bestuur tijdens de post-merger integratie. en het verzekeren van voldoende liquiditeit. Door strak financieel beheer – “cash is king” – wordt voorkomen dat de fusie tot cashstress leidt. Integendeel, met bovenstaande maatregelen kan de fusie juist dienen om een sterkere cashpositie op te bouwen dan de twee bedrijven apart hadden.

Consolidatie van operationele functies

Een fusie of overname biedt de kans om operationele functies samen te voegen en te stroomlijnen. In de praktijk van het MKB betekent dit dat ondersteunende en overlappende operationele processen zo snel mogelijk geïntegreerd worden, zodat de nieuwe organisatie efficiënter gaat draaien. In de eerste 100 dagen ligt de focus vooral op het ontwerpen en in gang zetten van deze consolidaties. Belangrijke gebieden zijn:

Samenvoegen van organisatiestructuren: Vrijwel direct na de overname moet helder zijn hoe de nieuwe organisatie is opgebouwd. Dit betekent integratie van managementteams en afdelingstructuren waar mogelijk, wat belangrijk is voor een succesvolle post-merger integratie en het verbeteren van de bedrijfscultuur. Het adagium “geen twee kapiteins op één schip” is hier van toepassing – dus één leidinggevende per functiegebied na de fusie. Door de organisatiestructuur tegen het licht te houden en duplicaties te verwijderen (zoals twee afdelingshoofden voor vergelijkbare teams), krijgt men niet alleen kostenvoordeel maar ook duidelijkheid voor personeel. Een heldere startstructuur moet snel worden neergezet om onzekerheid weg te nemen. Voor MKB-bedrijven kan dit betekenen dat bijvoorbeeld de directeur-eigenaar van het overgenomen bedrijf een nieuwe rol krijgt in het gefuseerde bedrijf, of dat bepaalde middenmanagementlagen samensmelten. Dit proces is gevoelig – communicatie en aandacht voor culturele verschillen zijn belangrijk – maar kan niet te lang op zich laten wachten na de transactie.
Integratie van backoffice en ondersteunende diensten: Operationele consolidatie richt zich vaak eerst op backoffice-functies: Finance, HR, Inkoop, IT, administratie. Deze ondersteunende diensten hebben meestal overlap tussen twee gefuseerde bedrijven en zijn essentieel voor een effectief integratietraject. In de eerste 100 dagen kan men beginnen met het integreren van zulke functies om efficiënter te werken en culturele verschillen te overbruggen. Bijvoorbeeld, het kiezen van één boekhoudpakket en daarop beide administraties samenvoegen (of tenminste de rapportages consolideren). Ook het harmoniseren van HR-beleid en het eventueel uniformeren van arbeidsvoorwaarden kan in gang gezet worden. In ICT valt winst te behalen door netwerk en infrastructuur te koppelen; zo snel mogelijk moeten alle medewerkers toegang hebben tot de systemen die zij nodig hebben, ongeacht van welke organisatie ze afkomstig zijn. Denk ook aan het centraliseren van klantendatabases en CRM: dit is zowel een operationele consolidatie als voorbereiding op commerciële synergie (alle klantinformatie op één plek). Al deze integraties van ondersteunende processen leggen een fundament voor verdere synergieën en besparen kosten doordat dubbele systemen en processen uitgefaseerd worden, wat bijdraagt aan een efficiënter operating model.
Processen stroomlijnen en best practices invoeren: Wanneer twee bedrijven samensmelten, kunnen ze elkaars efficiëntste processen overnemen. In de eerste 100 dagen zouden teams moeten identificeren welke markten het meest profiteren van de herstructurering na de fusie. welke processen worden geharmoniseerd en welke werkwijzen als best practice gaan gelden in de nieuwe situatie. Bijvoorbeeld, misschien heeft bedrijf A een zeer efficiënte orderverwerkingsprocedure die nu in beide organisaties uitgerold kan worden. Of bedrijf B had een beter systeem voor voorraadplanning dat nu organisatiebreed gebruikt kan worden. Door dit soort operationele verbeteringen direct na de fusie te inventariseren, kan men al vroeg kleine efficiency-winst boeken (bijvoorbeeld kortere doorlooptijden, minder fouten) én de basis leggen voor grotere optimalisaties op langere termijn.
Gebruik van schaal voor operationele efficiëntie: Consolidatie betekent ook dat de gecombineerde onderneming mogelijk werkzaamheden kan herverdelen om capaciteit beter te benutten. In een productieomgeving zou men bijvoorbeeld producten van locatie X naar locatie Y kunnen verplaatsen als daar nog ongebruikte capaciteit is, zodat machines beter gevuld worden. In een dienstverlenende omgeving kan het betekenen dat personeel flexibeler over de twee voormalige organisaties wordt ingezet, om pieken op te vangen. Dit zijn operationele quick wins die zich vertalen in hogere productiviteit. Uiteraard moeten hierbij de praktische beperkingen in acht genomen worden – niet alles is direct te combineren – maar de eerste 100 dagen dienen om deze kansen in kaart te brengen en waar mogelijk een kickstart te geven.

Men moet beseffen dat volledige integratie van alle operationele aspecten vaak langer duurt dan 100 dagen. Cultuurverschillen en ICT-complexiteit kunnen tempo-remmers zijn. Daarom is het raadzaam om in de eerste 100 dagen “low-hanging fruit” in het integratietraject kan leiden tot aanzienlijke besparingen na een overname of fusie. te plukken: de makkelijk te integreren functies eerst, en complexe veranderingen gedegen voorbereiden. Succesvolle integratie vereist daarnaast dat er een toegewijd integratieteam of integratiemanager is die dit als project aanjaagt – het moet geen bijzaak zijn. Voor MKB-bedrijven is dit wellicht nieuw terrein, maar zelfs een klein team dat zich richt op het coördineren van integratieacties (naast de dagelijkse operatie) kan het verschil maken tussen ad-hoc veranderingen en een gecontroleerde consolidatie.

Strategische heronderhandelingen van contracten

Een vaak onderschatte bron van snelle financiële winst na een fusie is het heronderhandelen van contracten met derden. Door de fusie verandert de positie van het nieuwe bedrijf ten opzichte van leveranciers, dienstverleners en zelfs klanten. In de eerste 100 dagen kan men deze positie-uitwisseling uitbuiten om betere voorwaarden te bedingen:

Leverancierscontracten bundelen en opnieuw onderhandelen: Het samenvoegen van twee bedrijven betekent doorgaans dat het volume dat men bij bepaalde leveranciers afneemt, groter wordt. Een grotere gezamenlijke inkoopvolume geeft een sterkere onderhandelingspositie, wat cruciaal is voor het succes van de post merger integration. Dit biedt een kans om met belangrijke leveranciers om tafel te gaan en bijvoorbeeld staffelkorting of scherpere tarieven af te spreken. Een praktisch eerste stap is om alle lopende leverancierscontracten in kaart te brengen en te kijken waar overlap zit of waar ongunstige condities zijn. Vervolgens kan men in de eerste 100 dagen al beginnen met het implementeren van een nieuw operating model. (her)onderhandelingen starten met leveranciers over prijsverlagingen, bulkcontracten of verbeterde betalingscondities. Voor MKB-ondernemingen kan dit aanzienlijke impact hebben, aangezien inkoopkosten vaak een groot deel van de kostprijs vormen. Denk aan gezamenlijke inkoop van grondstoffen, verpakkingsmateriaal, logistiek, energie, telecom of andere diensten als onderdeel van de transformatie na de overname. Als de nieuwe combinatie bijvoorbeeld dubbel zoveel afneemt van een bepaalde grondstofleverancier, dan is het reëel om een betere prijs per eenheid te verlangen op basis van schaalgrootte.
Consolidatie van externe dienstverleners kan leiden tot kostenbesparingen en een sterkere onderhandelingspositie in de business units. Niet alleen toeleveranciers van goederen, maar ook dienstverleners (zoals IT-dienstverleners, verzekeringsmaatschappijen, wagenparklease, accountants, etc.) kunnen heronderhandeld worden. Vaak hadden beide bedrijven afzonderlijk contracten voor bijvoorbeeld telefonie, softwarelicenties of verzekeringen. De fusie laat toe om te kiezen voor één partij en het volume daar te concentreren tegen betere voorwaarden. Zo kan men bij verzekeringen wellicht pakketkorting krijgen voor de gecombineerde polis, of bij softwareleveranciers onderhandelen over een enterprise-licentie in plaats van twee losse overeenkomsten, wat een voorbeeld is van effectief change management. Het doel is overal waar mogelijk dubbele contracten te consolideren en schaalvoordeel te benutten. Dit proces begint binnen de eerste 100 dagen met het vergelijken van contracten en opzegtermijnen, zodat men tijdig kan samenvoegen zodra het kan.
Contracten met klanten en partners herzien: Afhankelijk van het type bedrijf en de sector kan ook naar de omzetkant gekeken worden. Hoewel kostenbesparing vaak eenvoudiger is, zijn er situaties waarin een fusie direct kansen biedt om contracten met klanten of distributiepartners te heronderhandelen. Bijvoorbeeld, als elk van de twee gefuseerde bedrijven een exclusief distributiecontract had in een regio, kan de nieuwe combinatie wellicht gunstigere condities bedingen door de grotere omzet die zij gezamenlijk bij de distributeur neerzetten. Of indien contracten qua prijsstelling herschikt moeten worden vanwege de fusie (bijvoorbeeld volumekortingen aan klanten die nu in een andere staffel vallen), dan kan dit moment aangegrepen worden om de voorwaarden voor de onderneming te verbeteren. Let wel: klantcontracten aanpassen is delicaat en moet zorgvuldig gebeuren om geen klanten te verliezen. Toch kan het samenvoegen van proposities richting klanten (bundelkortingen, cross-selling van aanvullende diensten) ook meer waarde per klant genereren – indirect een financiële winst. Een voorbeeld hiervan is bij telecom-fusies: vaste en mobiele diensten kunnen als bundel worden verkocht voor een hogere totale omzet. Hoewel de vraag expliciet was om omzetcases (casestudy’s) te vermijden, is het principe algemeen: door strategisch met klanten in gesprek te gaan over de nieuwe mogelijkheden als gevolg van de fusie, kunnen win-wins ontstaan (klant profiteert van breder aanbod, bedrijf van meer omzet of loyaliteit).
Nieuwe afspraken met financiers en stakeholders: Ten slotte valt onder strategische heronderhandeling ook het gesprek met banken, investeerders of andere kapitaalverstrekkers, wat cruciaal is voor een succesvolle post-merger integratie. Zoals eerder genoemd kan een grotere bedrijfsomvang leiden tot betere financieringsvoorwaarden. In de eerste 100 dagen loont het om met de huisbankier te praten over bijvoorbeeld verruiming van kredietfaciliteiten of lagere tarieven, nu het gefuseerde bedrijf een hogere omzet en waarschijnlijk betere solvabiliteit heeft. Evenzo kunnen covenants in leningsvoorwaarden mogelijk worden herzien op basis van de nieuwe situatie. Dit zijn vaak Onderhandeleffecten kunnen een belangrijke rol spelen in het due diligence proces tijdens M&A. die niet vanzelf komen – proactief dit soort gesprekken voeren is kenmerkend voor succesvolle integratoren.

Het documenteren van alle synergiekansen per contract is een nuttige aanpak tijdens de integratiekick-off. Grote consultancy-onderzoeken raden aan om voor elke inkoop- en verkoopstroom de potentiële voordelen te kwantificeren en die te volgen gedurende het integratieproces. Hiermee borgt men dat geen mogelijkheid onbenut blijft. Voor een MKB-onderneming kan deze systematiek nieuw zijn, maar het is de moeite waard om – desnoods met hulp van een extern adviseur of brancheorganisatie – een lijst te maken van de top 10 contracten om naar te kijken voor heronderhandeling. De ervaring leert dat het beheersen en verbeteren van het werkkapitaal essentieel is voor succes in de post merger integration. snelle inkoopvoordelen vaak tot de meest zekere quick wins behoren in een fusie.

In de bovenstaande domeinen liggen de voornaamste financiële quick wins besloten die binnen 100 dagen na een fusie of overname in het MKB gerealiseerd kunnen worden. Cruciaal is dat het management vooraf deze kansen identificeert en er direct na de transactie planmatig mee aan de slag gaat. Door kostenbesparingen te incasseren, de cashflow te optimaliseren, operationele efficiëntie te vergroten en contractueel voordeel te behalen, kan het gefuseerde bedrijf snel aan financiële kracht winnen. Dit legt een stevig fundament voor de verdere integratie en voor langdurig succes van de samengaan op de langere termijn, wat vaak het resultaat is van een goed uitgevoerd M&A proces. Zoals experts het samenvatten: snelheid is sleutel – behoud het momentum in de eerste 100 dagen om de beoogde waardecreatie werkelijkheid te maken. De hier genoemde maatregelen bieden daarvoor een praktisch handvat, specifiek toegespitst op de context van Nederlandse MKB-ondernemingen.