Nederlandse mkb-bedrijven met internationale groeiambities krijgen te maken met extra complexiteit in hun financiële processen. Bedrijfsgroei gaat gepaard met veranderingen in structuur, cultuur en financiën – vaak stijgen de kosten en schommelt de winstgevendheid. Zonder grondige voorbereiding op internationale expansie is de kans groot dat plannen mislukken: “zonder een goed plan loop je het risico dat kosten uit de hand lopen of dat resultaten uitblijven”. Dit rapport beschrijft hoe mkb-ondernemingen hun financiële processen kunnen structureren, optimaliseren en professionaliseren voordat zij de sprong naar het buitenland wagen. We behandelen de belangrijkste financiële processen, stappen om deze op orde te brengen, veelvoorkomende risico’s bij onvoldoende voorbereiding, en best practices en raamwerken om de financiële functie te versterken. Het document is sector-overstijgend en bedoeld als direct toepasbaar intern beleid of besluitvormingsinstrument voor het mkb.
Cruciale financiële processen bij internationale ambities
Een internationale groeistrategie stelt hogere eisen aan de financiële huishouding van een mkb. De volgende kernprocessen verdienen extra aandacht ter professionalisering:
- Financiële planning en begroting: Een solide financiële planning is onmisbaar om de internationale groei te onderbouwen en te financieren. Vooraf dient een mkb een uitgebreid financieel plan op te stellen met daarin alle belangrijke begrotingen (investeringen, financiering, exploitatie en liquiditeit). Deze begrotingen geven inzicht in de benodigde middelen, verwachte omzet en kosten, en cashflow per periode. Zo’n plan is niet alleen vereist om externe financiering of subsidies aan te trekken, maar vormt ook intern het kompas voor besluitvorming. Het regelmatig updaten van prognoses en scenario’s is essentieel om tijdig bij te sturen.
- Boekhouding en verslaggeving: Ook de financiële administratie en rapportage moeten op een hoger plan worden gebracht bij internationalisering. Bij grensoverschrijdend zakendoen gelden aanvullende eisen aan de administratie: er moeten bijvoorbeeld verschillende btw-tarieven gehanteerd worden, het btw-identificatienummer van buitenlandse afnemers moet op facturen staan en exporttransacties vereisen bewaar van extra bewijsmateriaal. Binnen de EU en daarbuiten verschillen de regels, wat een zorgvuldige inrichting van de boekhouding vergt. Bedrijven dienen hun systemen geschikt te maken voor meertalige facturatie, meerdere valuta en uiteenlopende verslaggevingsregels. Daarnaast staan er grote veranderingen voor de deur, zoals het EU-project dat gericht is op de ondersteuning van het middenbedrijf. VAT in the Digital Age (ViDA) dat elektronische facturatie en digitale rapportage verplicht stelt. Vanaf 2035 moeten bedrijven in de EU e-facturen kunnen uitwisselen volgens gestandaardiseerde regels. Tijdige voorbereiding hierop is cruciaal: investeer nu al in software en processen die e-facturatie ondersteunen, in overleg met boekhouder of softwareleverancier. Verder kan het raadzaam zijn om de financiële verslaggeving te professionaliseren richting internationale standaarden (bijvoorbeeld IFRS for SMEs) als dit de vergelijkbaarheid vergroot – zeker wanneer buitenlandse stakeholders betrokken raken.
- Liquiditeitsbeheer en werkkapitaal: Internationale expansie brengt doorgaans hogere kapitaalbehoeften met zich mee. Het is van vitaal belang om de liquiditeit strak te managen, zodat aan alle betalingsverplichtingen voldaan kan worden en groei-initiatieven gefinancierd blijven. Werkkapitaalbeheer (debiteuren, crediteuren en voorraden) wordt complexer over de grens, onder andere door langere transportketens en verschillende betalingscondities. Bovendien ontstaat valutarisico zodra men buiten de eurozone handelt: koersschommelingen kunnen grote invloed hebben op de omzet en winstgevendheidvalutarisico zodra men buiten de eurozone handelt: koersschommelingen kunnen grote invloed hebben op de omzet en winstgevendheid. Zonder beheersing van dit valutarisico kan een winstgevende buitenlandse verkoop door valutaverlies toch negatief uitpakken. Het mkb moet daarom strategieën inzetten om valutarisico’s te beperken, bijvoorbeeld via hedging-instrumenten. Het afsluiten van valutatermijncontracten is een gangbare methode om wisselkoersen vast te zetten en zo toekomstige inkomsten of uitgaven te beschermen. Ook het openen van vreemde-valutarekeningen en het afspreken van facturering in euro’s waar mogelijk kunnen de blootstelling verkleinen. Strak cashflow-forecasting (liefst per valuta en per land) en voldoende financiële buffers zijn eveneens onmisbaar om valutavolatiliteit en betalingstermijnen op te vangen.
- Interne controle en risicomanagement: Naarmate een mkb internationaal opereert, zoals in het Verenigd Koninkrijk, neemt het belang van een robuust intern-controlesysteem toe. Interne controlemaatregelen garanderen de betrouwbaarheid van financiële informatie, bevorderen naleving van wetgeving en verkleinen de kans op fraude of kostbare fouten. Een solide controlestructuur start met het in kaart brengen van financiële risico’s en het inbedden van preventieve controles in processen (bijv. het vier-ogen-principe bij grote betalingen, functiescheiding tussen registreren en autoriseren, etc.). Bedrijven met een hoge mate van volwassenheid voeren regelmatig interne audits uit om zwakke plekken op te sporen en verbeteringen door te voeren. Dit verhoogt de transparantie en het vertrouwen bij zowel interne als externe stakeholders. Ook het opzetten van een risicomanagementraamwerk is raadzaam: denk aan het COSO Internal Control Framework, dat internationaal erkend is voor integrale interne beheersing. Effectieve interne controle is namelijk meer dan een vinklijst voor compliance – het helpt een organisatie ook haar doelen en strategie scherper te formuleren en duurzaam te groeien met vertrouwen in de informatievoorziening. Kortom, sterke governance en financieel toezicht (bijvoorbeeld door een financieel directeur of controller, en periodieke rapportages aan directie of raad van advies) vormen een fundament voor verantwoorde internationalisering.
- Financiering en kapitaalstructuur: Tot slot is de financieringskant een cruciaal procesgebied. Internationale uitbreidingsplannen vereisen vaak substantiële investeringen – in bijvoorbeeld extra productiecapaciteit, nieuwe vestigingen, marketing in het buitenland, logistiek, enzovoort. Het mkb moet tijdig bepalen hoe deze groei gefinancierd wordt en de kapitaalstructuur daarop voorbereiden. In Nederland bestaat een breed financieringslandschap dat benut kan worden. Veel mkb’ers financieren groei eerst intern (via winstinhouding of privévermogen), maar vaak is extern kapitaal nodig voor de sprong naar het buitenland. Gangbare opties zijn bankleningen (eventueel met overheidsgarantie, zoals de BMKB-regeling), durfkapitaal of investeerders aantrekken, of alternatieve financiers (lease, factoring, crowdfunding). Ook biedt de overheid ondersteunende instrumenten: subsidies en kredietregelingen via RVO, zoals de DHI-subsidie voor demonstratie- en haalbaarheidsprojecten in het buitenland, of het eerdergenoemde SIB-programma. Mkb-ondernemers doen er goed aan om al vóór de expansie een gezonde financieringsmix en reserveringen te realiseren, zodat ambitieuze plannen niet stranden door een tekort aan middelen. Daarnaast moeten ze rekening houden met buitenlandse financieringsmogelijkheden of -eisen (soms verlangen lokale partners of overheden een bepaalde kapitaalbuffer of lokale bankrekening). Een uitstekende financiële positie en planning – onderbouwd met betrouwbare cijfers – vergroten de kans om financiering aan te trekken en maken internationale groei duurzaam mogelijk.
Stappen naar professionele financiële processen
Om de genoemde processen op orde te krijgen, kunnen mkb-bedrijven een stapsgewijze aanpak hanteren. Hieronder worden aanbevelingen voor zo’n aanpak beschreven:
- Analyseer de huidige situatie en volwassenheid van de ondervraagde mkb’ers in verschillende sectoren. Breng eerst in kaart hoe de financiële functie er nu voor staat. Het gebruiken van een volwassenheidsmodel of scan kan helpen om sterke en zwakke punten in de bestaande processen te identificeren. Denk bijvoorbeeld aan een “finance scan” of een interne audit die de volwassenheid van processen, data, controles, technologie en mensen beoordeelt, wat van toegevoegde waarde kan zijn voor Nederlandse mkb’s. Deze nulmeting verschaft inzicht in de gap ten opzichte van het niveau dat nodig is voor internationale bedrijfsvoering. Waar ad hoc boekhoudpraktijken of informele controles volstonden in de huidige situatie, kan een groeiend bedrijf behoefte hebben aan gestandaardiseerde en gedocumenteerde processen. Betrek bij de analyse ook externe experts (accountant, financieel adviseur) voor een objectief beeld.
- Stel een verbeterplan en financieel plan op: Op basis van de analyse formuleert men een plan om de financiële processen van het bedrijfsleven te professionaliseren. Kern van dit plan is een uitgewerkt financieel plan voor de internationale uitbreiding. Zoals eerder genoemd bestaat dit uit ten minste vier deelbegrotingen: een investeringsbegroting (benodigde kapitaaluitgaven), financieringsbegroting (hoe deze uitgaven gefinancierd worden, bv. door Nederlandse bedrijven). eigen vermogen vs. vreemd vermogen), exploitatiebegroting (projectie van omzet, kosten en winst) en een liquiditeitsbegroting (maandelijkse kasstromen). Deze begrotingen dwingen het bedrijf realistisch na te denken over financiële haalbaarheid en randvoorwaarden voor succes in de sectoren waarin ze actief zijn. Daarnaast omvat het verbeterplan heldere doelstellingen (bijv. “binnen 12 maanden maandafsluiting terugbrengen tot 5 werkdagen” of “debiteurenincasso verminderen tot 30 dagen gemiddeld”) en de maatregelen om die te bereiken. Prioriteer de acties op urgentie en impact. Vergeet niet ook de organisatorische kant mee te nemen: moet er bijvoorbeeld een (parttime) CFO of controller worden aangesteld om de financiële functie te leiden tijdens de groei?
- Formaliseer en standaardiseer processen: Een belangrijke stap is het formaliseren van financiële processen. Waar een kleinere onderneming wellicht afhankelijk was van impliciete kennis bij de ondernemer, is het nu zaak om procedures duidelijk op papier (of digitaal) vast te leggen. Denk aan procesbeschrijvingen voor facturatie, inkoop, boekhoudclosing, etc., inclusief taak- en rolverdelingen. In een professionele organisatie kennen medewerkers hun rollen en taken duidelijk. Het vastleggen van wie verantwoordelijk is voor welke financiële deelprocessen (bijvoorbeeld: inkoper doet bestelling, administratie controleert levering en bereidt betaling voor, directie keurt betaling > X bedrag goed) zorgt voor structuur en voorspelbaarheid. Gestandaardiseerde processen maken het mogelijk om consistent te werken, ongeacht personele wisselingen of groei. Bovendien creëert het een basis om te meten en verbeteren. Bij deze standaardisatie hoort ook het invoeren van functiescheiding en controlepunten: de persoon die de facturen boekt is idealiter niet degene die de betalingen fiatteert, om fraude of vergissingen te voorkomen, vooral in het exportgevoelig mkb. Kortom, de financiële organisatie moet “staan” als een huis voordat men over de grens uitbreidt, met duidelijke procedures die onder alle omstandigheden gevolgd worden.
- Investeer in systemen en automatisering: Moderne technologie is een drijvende kracht achter efficiënte financiële processen. Inventariseer daarom welke IT-systemen nodig zijn om de groei te faciliteren. Mogelijk volstaat een simpel boekhoudpakket niet meer zodra er meerdere valuta, landen en hogere transactiestromen in het spel zijn. Overweeg implementatie van een schaalbaar ERP-systeem of het koppelen van bestaande systemen (bijvoorbeeld een koppeling tussen webshop, voorraadbeheer en boekhouding). Automatisering bespaart tijd en reduceert fouten: denk aan elektronische facturatie, scan-en-herken voor inkoopfacturen, of automatische bankkoppelingen. Een concreet aandachtspunt is de salarisadministratie en payroll in internationale context. Wanneer men lokaal personeel in het buitenland aanneemt, is het essentieel om een systeem in te richten dat lokale wetgeving en valuta aankan. Een expert benadrukt: “Het is cruciaal om een robuust salarissysteem te integreren dat is afgestemd op lokale regelgeving en valuta; gebruik cloudsoftware die multi-currency aankan en voldoet aan lokale fiscale wetgeving”. Ook de facturatie kan vaak worden geautomatiseerd en centraal gemonitord – zeker met het oog op de toekomstige EU-eisen voor e-invoicing. KVK adviseert expliciet om te onderzoeken welke processen men kan automatiseren, zoals de salarisadministratie of facturatie, om groei beheersbaar te maken. Door slimme IT-investeringen kunnen financiële processen meegroeien zonder dat de overhead evenredig toeneemt, wat uiteindelijk kosten bespaart en de organisatie wendbaarder maakt.
- Versterk interne controles en governance: Parallel aan procesinrichting en automatisering moet de governance van de financiële functie op orde komen. Dit betekent dat er duidelijke bevoegdheden en controles ingebouwd worden. Stel bijvoorbeeld een autorisatiematrix op voor betalingen en contracten, zodat grote financiële beslissingen door meerdere ogen worden bekeken in het bedrijfsleven. Implementeer een regelmatige managementrapportage (maandelijks of per kwartaal) waarin de financiële resultaten en KPI’s per land of project inzichtelijk zijn. Dit geeft het management tijdig stuurinformatie. Toepassing van een controleraamwerk zoals COSO of principes uit de corporate governance code kan richting geven aan de inrichting. Het COSO-framework benadrukt bijvoorbeeld de controlomgeving, risicobeoordeling, beheersingsactiviteiten, informatie & communicatie en monitoring als bouwstenen voor goede interne controle. Voor een mkb kan dit vertaald worden in praktische maatregelen als: periodieke reconciliaties (afstemmingen) van bank, voorraad en debiteuren; een checklist voor einde-boekjaar controles; en het opzetten van een kleine auditcommissie of externe adviseur die af en toe meekijkt. Belangrijk is dat men zich bewust is van de unieke uitdagingen van het middenbedrijf in de huidige economie. continue risicobeheersing nastreeft: definieer de belangrijkste risico’s (valuta, kredietrisico van klanten, etc.) en zie toe op beheersingsmaatregelen. Monitor de effectiviteit en pas controles aan naarmate het bedrijf groeit of risico’s veranderen. Een organisatie die deze governanceprincipes volgt, creëert een cultuur waarin financiële discipline de norm is – een must voor internationaal succes.
- Schakel expertise in en train medewerkers: Internationale expansie brengt vraagstukken met zich mee die specialistische kennis vereisen (denk aan buitenlandse fiscale regels, douane, internationale accountingstandaarden). Het is geen overbodige luxe om externe adviseurs in te schakelen voor deze complexe onderwerpen. De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) raadt bijvoorbeeld aan om altijd een juridisch adviseur te betrekken bij het starten van een buitenlandse vestiging – hetzelfde geldt voor financieel advies. Via de SIB-subsidie kunnen mkb’ers zelfs financiële ondersteuning krijgen om extern advies in te winnen. Maak gebruik van dergelijke regelingen om de kwaliteit van je voorbereiding te vergroten. Daarnaast is investeren in het opleiden van je eigen mensen cruciaal. Zorg dat de financiële medewerkers (of degene die de boekhouding voert) op de hoogte zijn van relevante internationale voorschriften en tools. Training in bijvoorbeeld internationaal btw-recht, douaneregels of valutamanagement vergroot de slagkracht van het team. Mocht de organisatie nog klein zijn, overweeg dan tijdelijke inzet van een interim financieel expert of een parttime CFO die ervaring heeft met internationalisering. Die kan helpen bij het opzetten van de financiële functie en het coachen van het team. Uiteindelijk moeten de kennis en kunde binnen het mkb meegroeien met de ambitieuze plannen.
- Monitor, evalueer en verbeter continu: Professionaliteit betekent ook dat je continu de vinger aan de pols houdt. Richt daarom een structurele evaluatiecyclus in voor de financiële processen. Dit kan inhouden: maand- of kwartaalafsluitingen met variance-analyses (afwijkingen tussen begroting en realisatie), periodieke cashflowprognoses, en jaarlijkse evaluaties van de opgezette controles. Waar nodig stuurt men bij. Bijvoorbeeld, als nieuwe risico’s opkomen (een land waar je actief bent verkeert in economische crisis, of er komen nieuwe regels), pas je interne processen daarop aan. Gebruik data actief om trends te herkennen en anticiperen – data-analyse kan waardevolle inzichten opleveren in prestaties en toekomstige scenario’s. Organisaties die hun verzamelde data goed benutten, herkennen kansen én bedreigingen eerder en maximaliseren hun groeipotentieel. Blijf ook met het team in gesprek: loop regelmatig samen de procedures na om te kijken of ze nog efficiënt en effectief zijn. Zo niet, verbeter ze, zodat ze beter aansluiten bij de behoeften van het Europese mkb. Deze cultuur van voortdurende verbetering zorgt dat de financiële functie steeds volwassen blijft of zelfs vooroploopt. Uiteindelijk is professionalisering geen eenmalig project maar een doorlopend proces.
Risico’s en valkuilen bij onvoldoende financiële voorbereiding
Wanneer een mkb zich internationaal waagt zonder de financiële basis op orde te hebben, kan dit tot diverse problemen leiden. Enkele belangrijke risico’s en valkuilen zijn:
- Nalevings- en fiscaal risico: Ieder land kent eigen wetten op het gebied van belastingen, jaarverslaggeving, arbeidsrecht, etc. Onvoldoende voorbereiding daarop kan leiden tot niet-naleving, met boetes, naheffingen of reputatieschade tot gevolg. Zo verschillen btw-regels binnen en buiten de EU aanzienlijk – een verkeerd gehanteerd tarief of het ontbreken van verplichte documentatie (bijvoorbeeld geen bewijsstukken voor 0% btw bij intracommunautaire leveringen) kan tot forse correcties leiden. Ook transfer pricing-regels (interne verrekenprijzen) tussen groepsmaatschappijen in verschillende landen zijn een aandachtspunt; negeer je die, dan kun je belastingproblemen krijgen. Valkuil: denken dat de Nederlandse regelgeving volstaat in het buitenland. Mkb’s, zoals die in de detailhandel, doen er goed aan telkens lokale juridische en fiscale expertise te raadplegen om compliant te blijven.
- Valutavalkuilen en liquiditeitsproblemen: Zoals genoemd, kunnen valutakoersschommelingen de financiële resultaten flink beïnvloeden. Als dit risico niet is afgedekt, kan een winst in lokale valuta omslaan in verlies in euro’s. Daarnaast brengt export doorgaans langere betalingstermijnen en soms verhoogd debiteurenrisico met zich mee – je loopt het risico dat buitenlandse klanten later of zelfs helemaal niet betalen. Zonder buffer of creditmanagement kan de kaspositie hierdoor in de knel komen, wat vooral problematisch is voor het exportgevoelig mkb. Valkuil: Dit gebeurt uitgaand van te rooskleurige cashflow-prognoses, wat een risico vormt voor het Nederlandse mkb. Een bekende fout is groei financieren met kortetermijnmiddelen, waarna een tegenvallende cash-inflow acuut problemen geeft. Ook het onderschatten van bijkomende kosten (transport, verzekeringen, importheffingen) kan de liquiditeit onder druk zetten.
- Onvoldoende financiering en financiële slagkracht kunnen een grote impact hebben op de groei van Nederlandse bedrijven. Internationale expansie kost vaak meer tijd en geld dan aanvankelijk gedacht. Een valkuil is dat men van start gaat zonder voldoende kapitaal. Dit kan ertoe leiden dat halverwege de buitenlandse opbouw het geld opraakt – met halffabricaat projecten of terugtrekking als gevolg. Risico: een te smalle financiële basis maakt het mkb kwetsbaar voor tegenslagen, zoals een vertraagde marktintroductie of een grote klant die wegvalt. Ondernemers moeten beseffen dat naast investeringskosten ook aanloopverliezen gefinancierd moeten worden. In veel gevallen duurt het enige tijd voor een nieuwe buitenlandse vestiging winstgevend is, en die periode moet financieel overbrugd worden. Het niet hebben van een financiële buffer of back-up financieringslijn is een grote valkuil bij internationalisering.
- Gebrek aan managementinformatie en controle: Een ander risico is dat de ondernemer “blind vliegt” in nieuwe markten doordat de interne rapportage niet tijdig of gedetailleerd genoeg is. Als er geen inzicht is in winstgevendheid per land, kostprijsstructuren, of bijvoorbeeld de ontwikkeling van lokale overheadkosten, kunnen verkeerde beslissingen worden genomen. Valkuil: het uitblijven van passende stuurinformatie. Bijvoorbeeld, prijzen worden in het buitenland te laag gezet om marktaandeel te winnen, maar door ontbrekende kostentoerekening realiseert men te laat dat men onder de kostprijs verkoopt. Of men blijft investeren in een verlieslatende markt omdat consolideerde cijfers het verbergen. Zonder professionele financiële analyses per markt en product is het lastig bij te sturen of tijdig in te grijpen. Dit hangt samen met het risico van onvoldoende interne controle: fouten of fraude kunnen onopgemerkt blijven, wat vooral een probleem is voor de ondervraagde mkb’ers. In het buitenland actief zijn kan betekenen dat de ondernemer minder direct zicht heeft op alle transacties; als de controls dan niet waterdicht zijn, neemt het risico op onregelmatigheden toe.
- Operationele inefficiënties en hogere kosten: Tot slot kan een gebrek aan geoptimaliseerde financiële processen leiden tot inefficiëntie, met hogere operationele kosten als gevolg. Denk aan dubbel werk door gebrekkige automatisering, of dure consultants moeten inschakelen op het laatste moment om problemen recht te zetten. Valkuil: processen niet schaalbaar hebben ingericht. Een proces dat voor 5 medewerkers volstond, loopt vast bij 50 medewerkers en internationale dimensie, waardoor brandjes geblust moeten worden die voorkomen hadden kunnen worden, vooral in grote bedrijven. Dit kan zelfs de groei afremmen; medewerkers zijn dan meer bezig met administratieve chaos dan met strategische financieringsvraagstukken.
Door stil te staan bij deze valkuilen, wordt duidelijk waarom het professionaliseren van financiële processen geen luxe is maar een noodzaak bij internationale ambities. Iedere genoemde risico is te mitigeren met de juiste maatregelen – mits men ze tijdig onderkent en adresseret in het voorbereidingsproces.
Best practices en methodieken voor implementatie
Ter ondersteuning van bovengenoemde stappen en om de risico’s beheersbaar te maken, zijn er beproefde methodieken en raamwerken die het mkb kan toepassen. Enkele relevante best practices zijn:
- Hanteer een maturity model voor de financiële functie: Gebruik een volwassenheidsmodel om de ontwikkeling van uw financiële processen in fases te gieten. Dit helpt om concrete doelen te stellen voor iedere fase. Bijvoorbeeld, in een beginstadium ligt de focus op betrouwbare basisregistratie, in een volgend stadium op geïntegreerde planning & control, en uiteindelijk op strategische financiële sturing. Een integrale benadering is hierbij essentieel: processen, data, controle, technologie en mensen moeten in samenhang evolueren. Door periodiek de maturity te meten, ziet u waar verbetering nodig is en kunt u gerichte investeringen doen. Er bestaan handige scans en benchmarks (zoals de Joanknecht Finance Scan voor procesvolwassenheid) om uw organisatie te spiegelen aan best practices.
- Implementeer een strak planning & control-proces: Internationale groei vergt dat u de vinger aan de pols houdt. Voer daarom een duidelijke planning & control-cyclus in, inclusief jaarlijkse budgettering, tussentijdse forecasts en maandelijkse managementrapportages. Deze cyclus dwingt discipline af in het plannen én het verantwoorden van resultaten. Betrek hierbij moderne tools voor data-analyse en dashboarding, zodat u realtime inzicht heeft in key performance indicators. De trend is dat het Nederlandse mkb steeds meer stuurinformatie nodig heeft en vaak te weinig ontvangt van de finance-afdeling. Financiële teams moeten proactief data omzetten in bruikbare inzichten (bijvoorbeeld een dashboard per land of productlijn). Hierdoor kunnen beslissingen worden genomen op basis van feiten in plaats van onderbuikgevoel. Bovendien laat u zo ook aan externe financiers of investeerders zien dat u uw cijfers onder controle heeft.
- Volg een erkend internal control raamwerk: Door een framework als COSO Internal Control – Integrated Framework als leidraad te nemen, zorgt u dat alle aspecten van interne beheersing worden afgedekt. COSO definieert vijf componenten (Control Environment, Risk Assessment, Control Activities, Information & Communication, Monitoring) die tezamen effectieve interne controle opleveren. Voor een mkb-bedrijf betekent dit praktisch: creëer de juiste cultuur en structuur (control environment) waarbinnen integriteit en verantwoordelijkheid centraal staan; identificeer en beoordeel geregeld de belangrijkste risico’s (risk assessment); implementeer passende beheersingsmaatregelen (control activities) zoals autorisaties, verificaties en beveiligde IT-systemen; zorg voor goede informatie en communicatie, d.w.z. iedereen beschikt over tijdige en juiste financiële info; en monitor continu (monitoring) via audits of controles of alles nog naar behoren functioneert. Zo’n raamwerk geeft houvast en voorkomt dat men aspecten over het hoofd ziet. Het resultaat – zo stelt COSO – is dat effectieve interne controles een organisatie helpen met vertrouwen en integriteit haar doelen na te streven.
- Zorg voor financiële governance en toezicht: Goed mkb-bestuur op financieel gebied betekent dat er structurele aandacht is voor financiële verslaggeving en controle, bijvoorbeeld via een adviseur of raad van commissarissen/advies. Overweeg om periodiek een externe accountant of ervaren financieel directeur mee te laten kijken naar de cijfers en processen, zelfs als wettelijke controle niet verplicht is. Dit externe perspectief verhoogt de kwaliteit van de financiële functie en kan tijdig waarschuwen voor zwakke plekken, wat van belang is voor het CBS en de Europese mkb’s. Daarnaast is interne training in “financial governance” nuttig, zodat de directie en management de cijfers goed begrijpen en de juiste vragen stellen. Een praktisch model is het instellen van een klein financieel comité binnen het bedrijf dat maandelijks de resultaten doorneemt en acties uitzet. Hiermee wordt geborgd dat financiën een vast agendapunt zijn in de governance van de onderneming, wat essentieel is voor Nederlandse bedrijven.
- Beheer actief het valutarisico en overige financiële risico’s: Een best practice bij internationalisering is om expliciet beleid te formuleren voor financiële risico’s als valuta, kredietrisico’s en rente. Bijvoorbeeld, leg in een treasury-statuut vast hoe u omgaat met vreemde valuta: welke risico’s u wel of niet afdekt, via welke instrumenten en met welke tegenpartijen (banken), vooral in 2021. Zoals eerder genoemd, zijn valutatermijncontracten een populaire hedge, maar u kunt ook gebruikmaken van opties of natuurlijke hedges (kosten en opbrengsten in dezelfde valuta balanceren). Het belangrijkste is dat er structuur zit in het risicobeheer: ad-hoc beslissen bij elke transactie leidt vaak tot inconsistente en dure oplossingen. Monitor valutaposities minstens wekelijks en rapporteer de impact van koersbewegingen in de managementrapportage. Voor kredietrisico’s (debiteuren) gelden eveneens best practices: stel kredietlimieten per klant, verzeker indien mogelijk exportorders via kredietverzekeraars, en maak gebruik van incassomethoden als documentair krediet bij nieuwe of risicovolle klanten. Door deze maatregelen wordt het financiële risico van internationaal zakendoen beheersbaar en komt het bedrijf niet voor nare verrassingen te staan.
- Digitaliseer en future-proof de financiële administratie van het Nederlandse mkb, zodat deze klaar is voor de toekomst. Het inzetten van de juiste technologie, zoals AI, is al genoemd als stap, maar verdient herhaling als best practice: digitalisatie is geen eenmalige keuze maar een voortdurende strategie voor het bedrijfsleven. Volg de ontwikkelingen op het gebied van fintech en financiële software, want deze gaan razendsnel en kunnen mkb’ers veel voordeel bieden. Denk aan AI-gedreven analysetools die patronen in uitgaven herkennen, of blockchain-gebaseerde oplossingen voor snelle internationale betalingen. Blijf de financiële IT-architectuur up-to-date en schaalbaar. Een concreet voorbeeld van toekomstbestendigheid is nu al toewerken naar de EU-digitale rapportage-eisen (ViDA) door over te stappen op e-factureren en geautomatiseerde btw-rapportages. Bedrijven die deze slag op tijd maken, zullen een voorsprong hebben en voorkomen last-minute stress als nieuwe regelgeving ingaat. Daarnaast geeft digitalisering ruimte voor realtime inzicht: via cloudplatforms kunnen ondernemer en financieel team op elk moment de laatste cijfers inzien, ook vanaf een buitenlandse vestiging. Dat verhoogt de reactietijd en maakt echt datagedreven sturing mogelijk.
Samengevat vormen deze best practices een toolkit waarmee mkb-bedrijven hun financiële processen op een hoger volwassenheidsniveau kunnen brengen. Door gebruik te maken van erkende modellen en methoden – van control frameworks tot hedging-strategieën en digitaliseringsstandaarden – voorkomt men dat het wiel opnieuw uitgevonden moet worden. Het toepassen van dergelijke raamwerken moet altijd praktisch gebeuren: pas ze aan op de schaal en complexiteit van het eigen bedrijf. Juist die combinatie van bewezen concepten met een nuchtere, op maat gemaakte uitvoering zorgt ervoor dat financiële processen in het mkb toekomstbestendig en “internationaal klaar” worden gemaakt.
