Snelle groeiers (ook wel scale-ups) spelen een belangrijke rol in de Nederlandse economie als banenmotor en innovatiebron. Toch blijft snelle groei uitzonderlijk – in 2022 telde Nederland 2.805 high-growth bedrijven (≥10 werknemers), wat neerkomt op slechts circa 5% van alle ondernemingen met meer dan 10 werknemers, wat aangeeft dat er ruimte is voor groei van het bedrijf. Na enkele jaren van krimp is het aantal snelle groeiers weer met 8,5% toegenomen, ondanks een uitdagende omgeving met afnemend vertrouwen en krapte op de kapitaal- en arbeidsmarkt. Juist die uitdagende context legt de kwetsbaarheden van ongebreidelde groei bloot. Recente gevallen (zoals VanMoof en Qwic) illustreren dat een té agressieve expansiestrategie funest kan zijn. Experts benadrukken dat succesvolle groeibedrijven tijdig moeten “opschalen – de omzet sneller laten groeien dan de kosten – in plaats van onnodig agressief groeien” om minder kwetsbaar te worden.
In deze turbulente scale-upfase is de rol van de CFO cruciaal, vooral als financieel manager in het optimaliseren van processen. Een Chief Financial Officer in het midden- en kleinbedrijf (MKB) fungeert namelijk als financieel kompas en strategisch partner die de onderneming door de groeispurt loodst. De CFO bewaakt de financiële gezondheid en continuïteit, terwijl het bedrijf in hoog tempo schaalgrootte wint. Vooral in het Nederlandse MKB, waar professionele financiële sturing niet altijd vanaf dag één aanwezig is, brengt de CFO structuur, discipline en langetermijnfocus in een fase vol kansen én risico’s. In de volgende secties worden de kerntaken van de CFO bij snelle groei geanalyseerd, relevante groeimodellen besproken en de beste financiële strategieën en praktijken uitgelicht, specifiek toegespitst op Nederlandse MKB-scale-ups.
De rol van CFO bij snelle groei
Tijdens een fase van snelle groei krijgt de CFO te maken met een breed scala aan verantwoordelijkheden om de groei in goede banen te leiden en de financiële stabiliteit te behouden. Enkele kerntaken en aandachtsgebieden van de CFO in een scale-up zijn:- Financiële planning en prognoses: Het opstellen van meerjarenplannen en budgetten die de groeistrategie ondersteunen, met realistische financiële prognoses op basis van verschillende groeiscenario’s, is een van de belangrijkste taken van de CFO. De CFO koppelt financiële inzichten aan de strategische doelen en toetst groeiplannen op haalbaarheid en rendement, waarbij financiële plannen en prognoses een centrale rol spelen. Zo’n strategisch financieel plan omvat bijvoorbeeld scenario-analyses voor best case, base case en worst case, zodat het management inzicht krijgt in de mogelijke financiële uitkomsten van de snelle groei. Door gedegen planning en forecasting zorgt de CFO dat middelen tijdig beschikbaar zijn en dat groeiambities aansluiten bij de financiële draagkracht van het bedrijf.
- Cashflowbeheer: Snelle groei kan gepaard gaan met hoge investeringen in personeel, voorraden of productontwikkeling, waardoor de kasstromen onder druk komen. De CFO bewaakt continu de liquiditeitspositie en onderneemt actie om een gezonde cashflow te garanderen. Een vaak geciteerde stelregel in dit verband is “cash is king” – tal van succesvolle CFO’s weten dat zelfs een winstgevende groeier kan omvallen bij gebrek aan liquide middelen. Door strak liquiditeitsbeheer, tijdige facturatie en incasso, en het opstellen van rolling cashflow-forecasting, voorkomt de CFO dat een scale-up door overmacht in betalingsproblemen komt, wat essentieel is voor de bedrijfsvoering. In de praktijk betekent dit ook het stellen van grenzen aan “ongecontroleerde groei”: de CFO bewaakt dat de groei niet harder gaat dan de financiële middelen toelaten en remt investeringen af als de kaspositie dat vereist. Zo wordt voorkomen dat een onderneming “zich doodgroeit” door te veel uitgaven vooruitlopend op toekomstige omzet.
- Financieringsstrategieën zijn essentieel voor CFO’s om financiële plannen en prognoses te waarborgen. Een essentiële taak is het veiligstellen van voldoende kapitaal om de groei te financieren. De CFO bepaalt een geschikte financieringsmix en zoekt actief naar groeifinanciering, hetzij via eigen vermogen (aandelenuitgifte, venture capital), hetzij via vreemd vermogen (bankleningen, venture debt) of alternatieve routes (leasing, crowdfunding, subsidies). In de scale-upfase is vaak extra extern kapitaal nodig voor expansie, en de CFO structureert deze groeifinanciering op optimale wijze. Zo kan hij/zij bijvoorbeeld bepalen bij welke groei-investeringen eigen vermogen de voorkeur heeft en wanneer schuldfinanciering verantwoord is. In Nederland zijn banken terughoudend met kredieten onder €1 miljoen, waardoor MKB-bedrijven steeds vaker uitwijken naar alternatieve financiers. De CFO navigeert dit financieringslandschap – van strengere bankeisen tot opkomende non-bancaire vormen – en zorgt dat voldoende financiering beschikbaar is tegen gunstige voorwaarden. Hierbij hoort ook relatiemanagement met investeerders, aandeelhouders en kredietverstrekkers: de CFO communiceert de groei-ambities en resultaten transparant om vertrouwen te wekken in de financiële koers van het bedrijf.
- Risicomanagement: Snelle groei brengt verhoogde risico’s met zich mee, variërend van strategische en operationele risico’s tot financiële risico’s. De CFO speelt een sleutelrol in het identificeren en beheersen van deze risico’s. Denk aan risico’s rondom liquiditeit (kan het bedrijf aan z’n verplichtingen blijven voldoen bij groei?), debiteurenbeheer (groeiende omzet maar oplopende klantenkredieten), rentestijgingen of valutarisico’s bij internationale expansie, wat de analytische vaardigheden van de CFO vereist. De CFO implementeert systemen voor risk management en internal control die meegroeien met de organisatie. Bijvoorbeeld door het invoeren van limieten en drempelwaarden (early warning indicators) voor belangrijke kengetallen als solvabiliteit en kaspositie, of door het afsluiten van verzekeringen/hedges tegen specifieke risico’s. Daarnaast bereidt de CFO de organisatie voor op eventuele tegenslagen middels scenarioplanning: het vooraf modelleren van stress-scenario’s (bijvoorbeeld om de juiste technologie in te zetten) staat om proactief te reageren op financiële uitdagingen. tegenvallende verkoop, kostenoverschrijdingen) en bepalen van noodmaatregelen. Door proactief risicomanagement waarborgt de CFO dat de onderneming ook bij snelle groei binnen aanvaardbare risicomarges blijft opereren.
- Governance en financiële organisatie: In de scale-upfase is vaak een professionaliseringsslag nodig in governance en financiële verslaglegging. Waar in de startfase de financiële administratie ad hoc en informeel was, moet nu worden opgeschaald naar een robuuste financiële organisatie. De CFO draagt zorg voor goed bestuur op financieel gebied – dit omvat het opzetten van duidelijke processen, functiescheiding en interne controles, zodat er betrouwbare cijfers en rapportages beschikbaar zijn voor besluitvorming. Ook hoort hierbij het tijdig opleveren van maand- en kwartaalrapportages (closing procedures) en het naleven van verslaggevingsstandaarden. De CFO professionaliseert de rapportages en governance-structuren van de onderneming. Concreet kan dit betekenen: het invoeren van een strakkere planning & control-cyclus, het samenstellen van een finance-team met controllers/boekhouders, en het eventueel installeren van een adviesraad of formele Raad van Commissarissen in het MKB (voor zover van toepassing) om toezicht te houden. Tevens ziet de CFO toe op naleving van fiscale en juridische verplichtingen en fungeert hij/zij als geweten van de organisatie op compliance-gebied. Goed financieel bestuur schept vertrouwen bij investeerders, banken en andere stakeholders – iets wat onmisbaar is om in de groeifase verdere financiering en steun te krijgen.
- Prestatiesturing en KPI-management: Tot slot is de CFO verantwoordelijk voor het meten en sturen van prestaties zodat de strategische focus behouden blijft tijdens de groeispurt, wat de leiderschapsvaardigheden van de CFO’s aangeeft. Dit houdt in dat de CFO samen met het management de juiste KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) vaststelt – niet alleen financiële kengetallen (zoals omzetgroei, marge, ROI), maar ook operationele en strategische metrics (zoals klanttevredenheid, churn, productiviteit) om een gebalanceerd beeld te krijgen van de vooruitgang. Moderne CFO’s hanteren frameworks als de Balanced Scorecard (BSC) om hun belangrijkste taken beter te coördineren en de bedrijfsstrategie te optimaliseren. Balanced Scorecard om prestaties vanuit meerdere perspectieven te bewaken en zo de strategie te vertalen naar meetbare doelen, wat cruciaal is voor de groei van het bedrijf. Zo’n aanpak voorkomt dat men blindstaart op alleen omzetgroei ten koste van winstgevendheid of kwaliteit. De CFO rapporteert de voortgang op deze KPI’s via dashboards en managementrapportages, en grijpt in waar de prestaties achterblijven. In veel organisaties ontpopt de CFO zich zo tot aanjager van prestatiemanagement: van een traditionele “boekhouder” ontwikkelt de CFO zich tot strategische navigator die actief richting geeft aan de organisatie. Door consistent prestatiesturing te verankeren – bijvoorbeeld maandelijkse dashboard-bijeenkomsten – houdt de CFO de groeiorganisatie scherp en gefocust op waardecreatie op lange termijn.
Theoretisch kader en modellen
Om de rol van de CFO bij snelle groei te begrijpen, is het nuttig een paar groeimodellen en financiële theorieën te bekijken. Deze modellen schetsen de dynamiek van bedrijfsontwikkeling en bieden handvatten voor de CFO om de juiste interventies te plegen. Greiner’s Growth Model: Het klassieke model van Larry Greiner beschrijft hoe organisaties vijf opeenvolgende groeifasen doorlopen, elk afgesloten door een managementcrisis die om een nieuwe aanpak vraagt. In Greiner’s groeimodel evolueert een startup van creativiteit (ondernemersgedreven groei) naar direction (introductie van managementstructuur), delegatie (decentralisatie van bevoegdheden), coördinatie (herinvoering van meer controle) en tenslotte samenwerking. Elke overgang gaat gepaard met een “revolutie” – bijvoorbeeld de crisis van leiderschap na de creatieve startfase, of de crisis van controle nadat delegatie is doorgevoerd. De scale-upfase in het MKB correspondeert grofweg met de overgang van de delegatiefase naar de coördinatiefase waarin de CFO’s aangeven hoe zij de toeleveringsketen en financiële processen optimaliseren., waarin de wildgroei aan initiatieven en afdelingen weer in goede banen geleid moet worden. Dit is precies het moment waarop een CFO veel waarde toevoegt: zodra de organisatie groter wordt (denk aan >50 medewerkers) ontstaat behoefte aan hernieuwde centrale sturing en standaardisatie. Greiner’s model voorspelt dat een crisis van controle optreedt – informele systemen schieten tekort, eilanden ontstaan – en een meer formele coördinatie nodig is, zoals die van een finance executive. De CFO vervult dan een sleutelrol door nieuwe systemen, processen en financiële controles zijn noodzakelijk om de organisatie te ondersteunen in de strategische besluitvorming. in te voeren die schaalbaar zijn. Inderdaad zien we in de praktijk dat wanneer bedrijven richting 100 medewerkers groeien, “de financiële afdeling verandert van boekhoudclub naar strategische partner” en de CFO de rechterhand van de CEO wordt, die inzicht geeft in waar waarde wordt gecreëerd en welke investeringen verstandig zijn voor verdere groei. Greiner’s theorie onderstreept dus de noodzaak van financieel leiderschap zodra een onderneming de turbulente puberteit ingaat – de CFO helpt de organisatie van een adhocratie naar een professionele organisatie te transformeren, passend bij de nieuwe omvang. Stages of Growth Model: Naast Greiner’s interne focus, belicht het Stages of Growth-model (o.a. Churchill & Lewis, 1983) de typische ontwikkelingsstadia van kleine bedrijven. Dit model onderscheidt bijvoorbeeld vijf fasen: (1) Existence (opstart), (2) Survival (overleven), (3) Success (succesvol consolideren), (4) Take-off (snelle groei) en (5) Resource Maturity (volwassenheid). Iedere fase kent eigen uitdagingen en kenmerkende problemen. Voor de CFO is met name de overgang van de Succesfase naar de Take-off-fase relevant – dit is het moment waarop een MKB-onderneming besluit ambitieuze groei na te jagen. In de Succesfase heeft de onderneming meestal een gezond basisbedrijf met enige winstgevendheid; de financiële uitdaging is daar vooral beheersing en efficiëntie, wat vereist dat financiële processen te optimaliseren. Maar bij de stap naar de Take-off (scale-up) verschuift de focus naar groeifinanciering en managementdelegeren. Hier moet de CFO grofweg twee dingen mogelijk maken: ten eerste het aantrekken van genoeg kapitaal om de groei te financieren (zoals eerder besproken), en ten tweede het opzetten van een organisatie- en controlestructuur die de ondernemer ontlast. Churchill & Lewis benadrukken dat in de take-off fase het gevaar van falen groot is door een gebrek aan middelen of managementcapaciteit om de groei te ondersteunen. De CFO adresseert dit door tijdig financieel advies en stuurinformatie te leveren die verder gaat dan boekhouding alleen. Bijvoorbeeld door te zorgen voor investeringsanalyses (welke productlijnen of markten zijn het meest rendabel om in te groeien?) en door mee te denken over organisatie-inrichting (welke functies of teams kosten veel geld zonder evenveel op te leveren?), wat de leiderschapsvaardigheden van de CFO’s aangeeft. Kortom, het Stages of Growth-model bevestigt dat de rol van de CFO exponentieel toeneemt zodra een bedrijf de Take-off inzet: financiële strategie en professionele planning worden dan bepalend voor duurzaam succes. Financial Life Cycle Model: een belangrijk kader dat CFO’s helpt bij het begrijpen van de veranderende rol in verschillende fasen van groei. Parallel aan organisatorische groei verloopt ook een financiële levenscyclus van een onderneming. Deze benadering (o.a. Berger & Udell, 1998) stelt dat de financieringsmix van een bedrijf verandert naarmate het ouder en groter wordt. Jonge startups zijn doorgaans aangewezen op eigen vermogen van de oprichters, familie of eventueel informele investeerders (business angels), omdat ze nog geen historiek of zekerheden hebben voor bankkrediet. In de groeifase komen risicokapitaal (venture capital) en strategische investeerders in beeld, die equity verstrekken in ruil voor aandelenparticipatie. Naarmate de onderneming volwassener en stabieler wordt, krijgt vreemd vermogen een prominentere rol – gevestigde MKB-bedrijven kunnen eerder bankleningen aantrekken of lease- en factoringconstructies gebruiken, en zeer grote bedrijven kunnen zelfs obligaties uitgeven. Empirisch onderzoek bevestigt deze trend: kleine bedrijven steunen relatief meer op eigen vermogen, terwijl naarmate ondernemingen groeien het aandeel schuldfinanciering toeneemt. Dit is logisch, omdat een volwassen bedrijf meer zekerheden en cashflows heeft om schulden te bedienen, en financiers bereidwilliger zijn om leningen te verstrekken. Voor de CFO betekent het Financial Life Cycle Model dat hij/zij de financieringsstrategie moet afstemmen op de levensfase van het bedrijf. In de praktijk zal een CFO in de scale-upfase beoordelen of er aanvullend eigen vermogen moet worden opgehaald (bijvoorbeeld via een investeringsronde bij durfkapitalisten of via participatiefondsen), of dat er voldoende kredietruimte bij banken of alternatieve financiers is om groei te bekostigen. In Nederland is de markt voor non-bancaire financiering overigens sterk gegroeid, met name voor kleinere kredieten; factoren als crowdfunding, leasing en fintech-krediet spelen in op de leemte die banken latennon-bancaire financiering overigens sterk gegroeid, met name voor kleinere kredieten; factoren als crowdfunding, leasing en fintech-krediet spelen in op de leemte die banken laten. De CFO moet dus ook thuis zijn in deze veranderende financiële marktdynamiek. Het Financial Life Cycle Model benadrukt ten slotte dat financiële planning geen statisch iets is: wat in de startfase werkte (zelf financieren of venture capital) kan in latere fases omslaan naar een heel ander optimum. De CFO draagt zorg voor deze transitie, zodat de kapitaalstructuur op elk moment aansluit bij de groeiambities én risicoprofiel van de onderneming. Balanced Scorecard en Value Based Management zijn cruciaal voor financiële leiders in de strategie en uitvoering. Naast groeifasemodellen zijn er managementmodellen die de CFO hanteert om de prestaties en waardecreatie tijdens groei te sturen. De Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan & Norton is een veelgebruikt raamwerk om strategie te vertalen naar concrete doelen en meetindicatoren over vier perspectieven: financieel, klant, interne processen, en leren & groei. Voor een scale-up is de Balanced Scorecard relevant omdat het helpt om lerend vermogen en strategische focus te behouden in de hectiek van groei. In plaats van eenzijdig op korte-termijn financieel resultaat te sturen, kan de CFO met de BSC bijvoorbeeld KPI’s invoeren op klanttevredenheid, productkwaliteit of innovatie, die cruciaal zijn om duurzaam succes te borgen. Dit model dwingt tot balans: investeren in groei gaat niet ten koste van service of ontwikkeling, omdat die aspecten expliciet gemonitord worden. De CFO is vaak initiatiefnemer bij het implementeren van prestatiemeetsystemen als de Balanced Scorecard, wat de effectiviteit van de strategie en uitvoering versterkt., juist om de organisatie ‘in control’ te houden bij veranderingen. Een ander nuttig concept is Value-Based Management (VBM), dat de financiële sturing richt op het maximaliseren van (aandeelhouders)waarde in plaats van alleen winst of omzet. Kern van VBM is sturen op waardecreatie – bijvoorbeeld via kengetallen als Economic Value Added (EVA) of cash flow return on investment. In een scale-up kan VBM voorkomen dat groei een doel op zich wordt; de CFO zorgt ervoor dat iedere groeistap bijdraagt aan waardevermeerdering van de onderneming. Ook dit zien we terug in de praktijk: veel CFO’s ontpoppen zich van “passieve hoeder van de cijfers” tot actieve waarde- en prestatiemanager. Onder hun leiding worden methodes als VBM en bijvoorbeeld Activity Based Costing ingevoerd, om te zorgen dat resources naar de meest waardevolle activiteiten gaan. Via waardesturing houdt de CFO het managementteam scherp: groei is geen succes als er geen waarde gecreëerd wordt voor de eigenaren en overige stakeholders. Samenvattend biedt het theoretisch kader meerdere inzichten. Groeimodellen (Greiner, stages-of-growth) laten zien wanneer en waarom de CFO nodig is – namelijk bij cruciale overgangen om structuur en financiële sturing in te brengen. Financiële lifecycle-modellen en waardesturingsmodellen geven aan hoe de CFO de groei het beste kan faciliteren – door de juiste financieringsbronnen te kiezen passend bij de fase, en door state-of-the-art managementtechnieken te gebruiken om prestaties en waarde te managen. Zonder deze theoretische houvast zou een snelle groeier al gauw richting chaos of waardevernietiging kunnen afdrijven; de CFO brengt hier, gewapend met genoemde modellen, een noodzakelijk tegenwicht en een planmatige benadering in het scale-upproces.Strategieën en best practices van CFO’s
Een ervaren CFO in een snelgroeiend MKB-bedrijf zal diverse strategieën, instrumenten en best practices toepassen om de groei effectief te begeleiden. Hieronder worden enkele van de belangrijkste praktijken beschreven, die in de Nederlandse context als succesvol gelden:- Scenario-analyses en flexibiliteit: Een eerste best practice is het gebruik van uitgebreide scenarioplanning. Omdat de toekomst van een scale-up onzeker is (de markt kan harder groeien dan verwacht, maar er kunnen ook tegenvallers optreden), bereidt een CFO zich voor op meerdere toekomstbeelden. Concreet worden voor kritische onzekerheden (bv. tempo van marktgroei, beschikbaarheid van talent, veranderende rentestanden) verschillende scenario’s gemodelleerd. Voor elk scenario rekent de CFO de financiële impact door – denk aan effecten op omzet, EBITDA, kaspositie en financieringsbehoefte bij zowel een pessimistischer als optimistischer verloop. Op basis hiervan ontwikkelt men strategische draaiboeken: welke kosten kunnen worden gesneden als de groei stokt? Hoeveel extra kapitaal is nodig in een hypergroei-scenario? Deze “wat-als” analyses verschaffen wendbaarheid. Zo kan de organisatie sneller en onderbouwd bijsturen als de werkelijkheid afwijkt van de plannen, en behouden investeerders en andere stakeholders vertrouwen in de koers, wetende dat er voor meerdere uitkomsten plannen klaarliggen. Een CFO van een scale-up zal doorgaans ten minste jaarlijks (zo niet elk kwartaal) een scenario-update presenteren, zodat de strategie geen statisch document blijft maar een levend iets dat meebuigt met nieuwe ontwikkelingen.
- Dashboards en realtime sturing: In een snelgroeiend bedrijf neemt de complexiteit toe en wordt het voor het management lastiger om “gevoel” te houden bij alle ontwikkelingen. Daarom zetten CFO’s krachtige management-dashboards in waarmee de prestaties continu gevolgd kunnen worden. Moderne CFO’s integreren data uit verschillende bronnen – financiën, verkoop, marketing, operatie – in overzichtelijke dashboards (bijv. in Excel Power BI van gespecialiseerde BI-tools, wat de veranderende rol van de CFO onderstreept. Zo’n dashboard toont bijvoorbeeld in één oogopslag de maandelijkse omzetgroei per productlijn, de bruto marge, het aantal nieuwe klanten, cash burn-rate, etc., afgezet tegen targets. Door visualisatie van KPI’s kan het team tijdig trends spotten (bv. dalende marge in een bepaalde regio) en actie ondernemen. Een best practice hierbij is om dashboards zo veel mogelijk te automatiseren via koppelingen tussen systemen: de CFO laat bijvoorbeeld de boekhoudsoftware en CRM-omgeving integreren, zodat verkoopdata en financiële data direct samenkomen in de rapportages. Dit voorkomt handmatig gepruts met exporteren en verkleint de kans op fouten. Een ander aspect is frequentie: succesvolle scale-ups doen niet meer jaarlijks of per kwartaal een analyse, maar realtime of wekelijks. Een CFO zal streven naar een gestructureerde maandafsluiting binnen enkele dagen na maandultimo, zodat actuele cijfers meteen worden meegenomen in nieuwe forecasts. Dit is essentieel: als de interne verslaglegging te traag is, stuurt men immers met achteruitkijkende informatie, wat de strategische besluitvorming kan belemmeren. De combinatie van actuele, betrouwbare data en duidelijke dashboards zorgt ervoor dat de leiding van een scale-up steeds aan het roer kan draaien op basis van feiten in plaats van onderbuikgevoel.
- Financiële processen professionaliseren: Groei gaat vaak gepaard met exponentieel meer transacties en administratieve handelingen. Waar een klein bedrijf nog wegkomt met handmatige processen, loopt een scale-up al snel vast als het zijn finance niet opschaalt. Daarom is het professionaliseren en automatiseren van financiële processen een kernstrategie voor CFO’s in groeiende organisaties. Dit begint bij het kritisch bekijken van de bestaande processen: zijn de huidige boekhoudkundige routines en controles nog voldoende? Vaak is het antwoord nee – een herkenbaar signaal is bijvoorbeeld als de debiteureninning erg traag wordt, waardoor cash onnodig vastzit. De CFO zal best practices toepassen zoals het versnellen van order-to-cash cycli (sneller factureren, strakker debiteurenbeheer), het verkorten van de boekhoudkundige maandafsluiting, en het structureren van taken en verantwoordelijkheden in het finance team zodat er eigenaarschap is en niks blijft liggen. Automatisering is hierbij onmisbaar: door bijvoorbeeld een professioneel ERP-pakket of gespecialiseerde cloud-software in te voeren kan men repetitieve taken automatiseren (zoals facturen verwerken, betalingsherinneringen uitsturen, rapportages genereren). Dit bespaart niet alleen tijd maar verhoogt ook de nauwkeurigheid van de financiële informatie. Een veelgebruikte vuistregel is: CFO’s zijn verantwoordelijk voor het effectief beheren van de toeleveringsketen en financiële processen. “bij groei hoort efficiëntie” – processen moeten mee evolueren om de hogere volumes aan te kunnen. CFO’s zorgen dus dat systemen als boekhouding, CRM, voorraad en HRM waar mogelijk integreren. Daarnaast implementeren ze interne controles die geschikt zijn voor de nieuwe schaal: bijv. financiële processen te optimaliseren om de efficiëntie te verhogen. een vier-ogen principe voor grote uitgaven, drempelbedragen voor approvallimieten, etc., om te voorkomen dat fouten of fraude ongezien exponentieel meegroeien, een belangrijke taak voor de CFO-rol. Door deze professionalisering van de finance-functie ontstaat “grip op de financiële toekomst”. Het bedrijf krijgt betrouwbare cijfers, inzicht in marges per product/segment, en daarmee de basis om verantwoorde beslissingen te nemen tijdens de groeiversnelling.
- KPI-gestuurde cultuur en frequent overleg: Een best practice die vaak wordt aangehaald is het creëren van een cultuur waarin data-gedreven sturing centraal staat: de rol van de CFO verandert in een strategische partner voor waardecreatie. CFO’s faciliteren dit door gezamenlijk met de CEO en andere managers een set van kern-KPI’s op te stellen en die bedrijf breed te communiceren. Bijvoorbeeld: nettowinstpercentage, omzetgroei, klantretentie, liquiditeitsratio, medewerkerstevredenheid – afhankelijk van de strategie. Deze KPI’s worden vervolgens regelmatig besproken in managementmeetings en teammeetings. Een CFO kan bijvoorbeeld een maandelijkse financieel-strategische meeting inplannen waarin de resultaten tegen de targets worden gelegd en afwijkingen worden geanalyseerd. Dit houdt iedereen scherp en betrokken bij de financiële gevolgen van hun acties. Tevens zorgt de CFO dat de bedrijfsstrategie align met de financiële doelen, wat essentieel is voor groei. incentives en doelen op één lijn liggen met de groeistrategie, zodat alle afdelingen bijdragen aan een gezamenlijk doel (denk aan bonussystemen die niet alleen salesvolume belonen, maar ook marge of cashflow om gezonde groei te stimuleren). Het gebruik van tools als de Balanced Scorecard (genoemd in het theoretisch kader) valt hier ook onder – het is een manier om de dialoog over prestaties te structureren en breder te trekken dan alleen financiële resultaten. Belangrijk is dat de CFO fungeert als sparringpartner voor de andere leiders: hij/zij helpt hen cijfers te interpreteren, wijst op knelpunten of kansen in de data, en zorgt dat beslissingen genomen worden op basis van inzicht. Een best practice is bijvoorbeeld dat CFO’s “in het veld” treden: niet alleen op kantoor achter spreadsheets, maar ook gesprekken voeren met sales, operations, productontwikkeling om feeling te houden met de business en om financiële inzichten te koppelen aan operationele realiteit. Zo ontstaat onder leiding van de CFO een geïntegreerde sturingscultuur die cruciaal is om groei beheerst te houden.
- Structureren van governance en externe communicatie: Tot de instrumenten van een CFO behoort ook het opzetten van een passende governance- en rapportagestructuur richting buitenwereld. In een scale-up met investeerders (bijvoorbeeld VC’s) zal de CFO zorgen voor heldere aandeelhoudersrapportages, investordecks en misschien een advisory board of toezichthouders voor strategisch klankbord. Best practices hierbij zijn het tijdig inregelen van zulke governance-aspecten nog voordat de chaos toeslaat. Bijvoorbeeld het opstellen van een financiële kalender (wanneer krijgen investeerders updates, wanneer is er jaarlijkse strategiemeeting), het formaliseren van een eenvoudig maar effectief bestuursmodel (wie beslist waarover, mandaten) en het bewaken van compliance (zoals tijdige indiening van jaarrekening, voldoen aan bankconvenanten, etc.). Een goede CFO hanteert het motto “governance is scalability”: door vroege inrichting van degelijk bestuur en controles, creëer je vertrouwen en kun je later makkelijker opschalen zonder steeds achteraf problemen te moeten repareren. Daarnaast is proactieve communicatie een kenmerkende best practice: de CFO houdt financiers op de hoogte van de performance en plannen, deelt zowel successen als zorgen eerlijk, en onderhoudt zo de gunfactor bij kapitaalverschaffers. Dit kan bijvoorbeeld inhouden dat de CFO een quarterly update call organiseert met alle investeerders om transparantie te bieden. In de context van Nederlands MKB (vaak familiair of informeel van aard) is het op tijd inbouwen van deze formelere governance-elementen iets wat een CFO expliciet moet trekken – zo borgt hij/zij dat de onderneming de transitie maakt van een informeel geleid bedrijf naar een professioneel geleide organisatie, wat essentieel is bij doorgroei.
- Focus op waardecreatie en strategiebewaking: Ten slotte behoort tot de best practices van CFO’s in scale-ups dat ze boven de dagelijkse cijfers uitstijgen en voortdurend de waardecreatie en strategie bewaken. Dit betekent bijvoorbeeld het toepassen van waardemanagement-technieken om te beoordelen of de groei daadwerkelijk waarde toevoegt. Een CFO kan hiervoor instrumenten als value driver trees of EVA-analyses gebruiken: ontleed de business in value drivers (bijv. aantal actieve klanten, omzet per klant, brutomarge, omloopsnelheid werkkapitaal) en monitor deze. Dit helpt om te zien of groei gepaard gaat met verbetering van onderliggende waardefactoren of dat er “lege groei” is (bijv. omzetgroei door zware prijsverlagingen die nauwelijks winst opleveren, dwingt CFO’s om analytische tools te gebruiken voor betere besluitvorming. Ook houdt de CFO de strategische koers scherp in beeld. Hij/zij toetst nieuwe initiatieven of projecten aan de strategie en kijkt of ze passen binnen de financiële kaders. Een nuttig proces is hier de investeringstoets: CFO’s implementeren best practices waarbij elke grotere investering of uitgave boven een bepaalde limiet moet worden onderbouwd met een business case inclusief ROI-berekening en risico-analyse. Hierdoor worden investeringsbeslissingen gedisciplineerd en gericht op lange-termijn waarde. Eveneens belangrijk is het prioriteren van groeikansen – een CFO kan niet elke expansiewens honoreren zonder de focus te verliezen, dus hij/zij helpt kiezen waar het kapitaal het hoogste rendement oplevert. Kortom, de CFO fungeert als hoeder van de strategie te midden van de groeidrang: door instrumenten als dashboards, value management en investeringsanalyses te combineren, zorgt hij dat het bedrijf niet alleen groter wordt maar ook beter en waardevoller.