Nederlandse midden- en kleinbedrijven (MKB) staan regelmatig voor de uitdaging om groeiplannen te financieren met extern kapitaal, terwijl ze ook moeten zorgen voor voldoende betalingen aan leveranciers. Uit recent onderzoek blijkt dat ongeveer 17% van de mkb-ondernemers financiering zoekt, maar dat drie op de vijf verwachten moeite te hebben om een lening of investering aan te trekken. Dit komt mede doordat traditionele banken hun geldkraan voor het MKB steeds verder hebben dichtgedraaid, waardoor ondernemers vaker zijn aangewezen op alternatieve financieringsbronnen. Het verkrijgen van financiering is daarmee complexer geworden en vereist een overtuigende onderbouwing van de investeringcase richting potentiële kapitaalverstrekkers (bijvoorbeeld banken, private investeerders, venture capital of andere financiers).
Een goed opgesteld investeringsmemorandum of pitch deck is in deze context van essentieel belang. Hier komt de rol van de CFO (Chief Financial Officer) naar voren. Waar de CFO vroeger vooral de “hoeder van de cijfers” was, fungeert deze tegenwoordig als strategisch partner in het MKB. CFO’s adviseren actief over investeringen, financiering en groeistrategieën en zijn een sparringpartner voor de ondernemer bij het vormgeven van plannen. In de context van het aantrekken van extern kapitaal betekent dit dat de CFO een cruciale bijdrage levert aan het ontwikkelen van investeringsdocumentatie die financiers vertrouwen inboezemt en overtuigt. Dit onderzoek richt zich dan ook op de vraag: hoe voegt een CFO waarde toe bij het opstellen van een investeringsmemorandum of pitch deck voor funding in het Nederlandse MKB?
We bespreken achtereenvolgens de rol en concrete bijdragen van de CFO in dit proces (Analyse), plaatsen deze in het licht van relevante financiële theorieën en modellen (Theoretisch kader) en behandelen praktische benaderingen en best practices voor effectieve investeringsdocumentatie (Praktische benaderingen en best practices).
Opstellen van een IM
De CFO vervult een centrale rol in het opstellen van investeringsmemoranda en pitch decks, met uiteenlopende bijdragen die de financiële geloofwaardigheid en aantrekkingskracht van de onderneming richting investeerders vergroten. Hieronder worden de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden van de CFO in dit proces geanalyseerd: Financiële visie en vertaalslag: de CFO moet de impact van uitgaven op de lange termijn financiële gezondheid van het bedrijf goed in kaart brengen. Allereerst fungeert de CFO als brug tussen de grote ideeën van de ondernemer/CEO en de cijfermatige onderbouwing die kapitaalverstrekkers eisen, waarbij de focus ligt op het waarborgen van een positieve cashflow. Waar de CEO vaak focust op de strategische visie, zorgt de CFO voor precieze details die deze visie ondersteunen, zoals het berekenen van de cashflow en het beheren van facturen. De CFO wordt wel getypeerd als chief measuring officer – de functionaris die de plannen meetbaar en toetsbaar maakt. Zo laat de CFO specifiek zien hoe en waarmee het bedrijf geld gaat verdienen om de investering terug te betalen, inclusief de beoogde rendementen voor de financier, en houdt rekening met de cashflow. Dit betekent dat de CFO de bedrijfsstrategie omzet in concrete financiële projecties, KPI’s en bewijslast waar een investeerder vertrouwen uit kan putten. Financiële modellering en prognoses: Een kernbijdrage van de CFO is het opstellen van gedetailleerde financiële modellen en meerjarenprognoses Een kernbijdrage van de CFO is het opstellen van gedetailleerde financiële modellen en meerjarenprognoses Een kernbijdrage van de CFO is het opstellen van gedetailleerde financiële modellen en meerjarenprognoses. Deze forecasts schetsen verschillende scenario’s voor omzetgroei, kostenontwikkeling en cashflows en laten zien hoe het geïnvesteerde kapitaal precies wordt aangewend. Een goede CFO presenteert deze vooruitzichten realistisch en onderbouwd – vaak bewust conservatief om overoptimistische beloften te vermijden. Het doel is enerzijds investeerders enthousiast te maken over de groeipotentie, maar anderzijds de geloofwaardigheid te behouden door haalbare aannames te gebruiken. Zo voorkomt de CFO dat het vertrouwen van investeerders wordt geschaad door onrealistische prognoses. In de praktijk werken CFO’s hiervoor soms samen met externe financiële consultants om een objectieve toetsing van de cijfers te waarborgen. De financiële modellen omvatten doorgaans ook scenario-analyses en stress tests, zodat zowel best-case als worst-case uitkomsten inzichtelijk zijn. Waardering en investeringsrendement: Daarnaast is de CFO vaak verantwoordelijk voor de waardering van het bedrijf of project en het inzichtelijk maken van het potentiële rendement voor financiers. Door middel van corporate finance-technieken (zoals discounted cashflow-analyses of vergelijkbare multiples) bepaalt de CFO een redelijke bedrijfswaardering en onderbouwt hij hoeveel aandelen of welk rendement een investeerder mag verwachten bij deelname. Dit onderdeel is met name van belang voor equity-investeringen (venture capital, private equity), maar ook banken kijken mee naar waardering en solvabiliteit. Uiteindelijk wil elke kapitaalverschaffer een antwoord op de vraag: “Waarom zal dit bedrijf míj geld opleveren?” De CFO adresseert deze vraag door duidelijk uit te werken hoe en wanneer de cashflows gegenereerd worden om de investering terug te verdienen met winst. Bijvoorbeeld: welke winstmarge en groei worden verwacht, wat is de verwachte IRR of payback period, en hoe verhoudt dit zich tot het risico. Daarbij kan de CFO historische financiële resultaten tonen om aan te geven dat het bedrijf een bewezen winstgevendheidsprofiel heeft, wat bijdraagt aan de geloofwaardigheid van de prognoses. Een onderbouwde waardering en rendementsanalyse geven investeerders het noodzakelijke inzicht in de value proposition van de investering. Risicobeoordeling en mitigatie: Een professionele investeringsmemorandum bevat een eerlijke bespreking van de risico’s – en hier zorgt de CFO voor Een professionele investeringsmemorandum bevat een eerlijke bespreking van de risico’s – en hier zorgt de CFO voor. In plaats van risico’s te verbloemen, neemt de CFO ze expliciet op en verhult hij de mogelijkheid van falen niet. Dit vergroot de geloofwaardigheid: potentiële investeerders weten dat elke investering risico’s kent, en een CFO die deze proactief adresseert wekt vertrouwen. De CFO identificeert de belangrijkste risico’s die de uitvoering van het plan kunnen bedreigen (bijvoorbeeld marktontwikkelingen, concurrentie, kostenoverschrijdingen, liquiditeitsrisico’s) en beschrijft welke maatregelen het bedrijf neemt om deze te beheersen. Tevens schetst de CFO scenario’s voor wat er gebeurt als doelen niet worden behaald, zodat investeerders inzicht hebben in het worst-case scenario en eventuele restwaarde. Bijvoorbeeld: blijft er een deel van hun investering veilig (via activa of garanties) mocht het misgaan? Deze transparantie in risicobeoordeling is cruciaal voor het opbouwen van een relatie op basis van vertrouwen, vooral als het gaat om het beheren van jouw cashflow. Bovendien zal de CFO intern gebruikmaken van risicomodellen en gevoeligheidsanalyses (bijv. een SWOT-analyse of Monte Carlo-simulaties) om zowel de waarschijnlijkheid als de impact van risico’s in te schatten, en dit in duidelijke taal vertalen naar het investeringsdocument. Investeringstrategie en kapitaalstructuur: De CFO draagt er zorg voor dat de voorgestelde investering past binnen een coherente strategie en dat de inzet van het kapitaal logisch wordt uitgelegd. Financiers willen weten waarom het geld nodig is en hoe het precies zal worden besteed. In het investeringsmemorandum zal de CFO daarom een helder plan schetsen voor de besteding van de middelen (bijvoorbeeld investeringen in machines, uitbreiding van personeel, marketing, R&D) en aantonen hoe dit bijdraagt aan toekomstige groei en waardecreatie. Hierbij hoort ook een realistische tijdlijn: de CFO communiceert duidelijke mijlpalen en verwachte timing van belangrijke stappen (zoals productlanceringen, marktuitbreiding, of het bereiken van break-even). Dit voorkomt dat investeerders met onrealistische verwachtingen instappen of te lang in het ongewisse blijven. Een realistische planning laat zien dat succes soms tijd kost, maar dat de weg ernaartoe goed doordacht is. Verder adviseert de CFO over de optimale kapitaalstructuur voor de onderneming. In overleg met de directie bepaalt de CFO welke mix van financiering het meest passend is – bijvoorbeeld eigen vermogen versus vreemd vermogen, of een bepaalde financieringsvorm zoals leasing, crowdfunding, etc. Zo nodig stuurt de CFO op een gefaseerde financieringsstrategie: eerst interne middelen benutten, dan bancair krediet, en als laatste optie extern eigen vermogen aantrekken, conform de pecking order-principes uit de corporate finance. In de Nederlandse praktijk, waar banken terughoudend zijn, betekent dit vaak dat CFO’s al snel naar alternatieve vormen kijken om de cash te optimaliseren. De CFO zorgt ervoor dat het investeringsmemorandum is toegesneden op de beoogde financiers: voor een bank worden bijvoorbeeld zekerheden, cashflow-dekking en terugbetaalcapaciteit benadrukt, terwijl voor een venture capitalist groeipotentieel en schaalbaarheid prominenter worden belicht. Compliance, controle en integriteit: Een vaak onderschat maar wezenlijk aspect is de bijdrage van de CFO aan compliance en de accuratesse van alle informatie, vooral bij het verwerken van facturen en afschrijvingen. De CFO borgt dat de financiële gegevens in het memorandum correct zijn, aansluiten op de boekhouding en jaarrekeningen, en voldoen aan de geldende verslagleggingsstandaarden. Als boegbeeld van integriteit binnen de organisatie zorgt de CFO dat er geen ongefundeerde claims of onrealistische assumpties in de documenten sluipen. Dit omvat ook het voorbereiden van onderliggende documentatie voor due diligence: een investeringsmemorandum moet immers standhouden bij nadere inspectie van de cijfers. De CFO leidt daarom interne controles om de nauwkeurigheid van cijfers te verzekeren en eventuele vragen van investeerders adequaat te kunnen beantwoorden. Dit geeft externen het vertrouwen dat de onderneming haar governance op orde heeft, wat een randvoorwaarde is voor veel professionele investeerders en banken (denk aan eisen vanuit due diligence, KYC/AML-controles, etc.). Storytelling en investor relations: Tot slot voegt de CFO waarde toe via storytelling – het verbinden van de cijfers aan een overtuigend verhaal. Financiers beslissen niet louter op cijfers; zij moeten ook geloven in het management en de visie. De CFO draagt bij aan het narratief door complexe financiële materie te vertalen naar begrijpelijke, kernachtige boodschappen die aansluiten bij de belangen van de financier. Dit betekent benadrukken wat het bedrijf uniek maakt, welke problemen het oplost en voor wie, maar alles ondersteund door feitelijke onderbouwing. Een goed CFO-georchestreerd pitch deck vertelt een samenhangend verhaal waarin elke strategische belofte gestaafd wordt door data of analyse. Bovendien fungeert de CFO vaak als primair aanspreekpunt voor investeerders in het verdere traject, waarbij hij of zij inzicht geeft in de verwachte inkomsten en uitgaven. Tijdens gesprekken en due diligence is het de CFO die gedetailleerde vragen over de financiën beantwoordt en aanvullende informatie verschaft. Hierbij komt stakeholdermanagement om de hoek kijken: de ogen van aandeelhouders, investeerders en banken zijn op de CFO gericht. De CFO moet deze stakeholders tevreden stellen door tijdig te voldoen aan hun informatiebehoeften en verwachtingen. Dat houdt in transparant communiceren, bij tegenslag proactief uitleg geven en zich opstellen als betrouwbare partner. CFO’s die succesvol zijn in het opbouwen van zulke relaties, vergroten de kans op een geslaagde fundingronde aanzienlijk door transparantie over inkomsten en uitgaven. Immers, investeerders willen weten dat er naar hun zorgen geluisterd wordt en dat die worden aangepakt, en een CFO kan dit vertrouwen winnen door consistente, eerlijke communicatie en door als contactpersoon beschikbaar te zijn. Samenvattend is de bijdrage van de CFO dus multidimensionaal: hij of zij zorgt voor feitelijke precisie in de financiële onderbouwing, strategische afstemming van het plan, beheersing van risico’s, naleving van regels en een overtuigend verhaal richting de kapitaalverschaffer. Een goede CFO voegt geloofwaardigheid toe aan het investeringsmemorandum – iets wat van onschatbare waarde is in een financieringsproces. Ook MKB-bedrijven die zich geen fulltime CFO permitteren, erkennen steeds vaker deze meerwaarde. Zo kan een parttime of interim-CFO in korte tijd een organisatie financieel “investor ready” maken. MKB Nederland adviseert niet voor niets dat het ontbreken van een CFO eigenlijk jezelf tekortdoen is, omdat een CFO – al is het voor enkele dagen per week – juist in het MKB het verschil kan maken door de organisatie naar een hoger plan te tillen. Uit de praktijk blijkt dan ook dat bedrijven met CFO-begeleiding vaak sneller en soepeler hun groeifinanciering rondkrijgen dan bedrijven zonder deze financiële expertise. De CFO combineert ervaring, een netwerk bij financiers en gedegen cijfers om het traject te versnellen, mits de fundamenten (de cijfers en perspectieven) op orde zijn.Theoretisch kader of modellen
Ter verdieping van bovengenoemde analyse plaatsen we de rol van de CFO bij investeringsmemoranda in het kader van enkele relevante financiële theorieën en modellen: Kapitaalstructuur en Pecking Order Theory: In de corporate finance-theorie wordt veel aandacht besteed aan de optimale financieringsmix van ondernemingen. Een bekend uitgangspunt is de Pecking Order Theory (Myers & Majluf), die stelt dat bedrijven een voorkeur hebben voor financieringsbronnen in een bepaalde volgorde: eerst intern gegenereerde middelen, dan vreemd vermogen, en pas als laatste redmiddel het uitgeven van nieuw eigen vermogen. Deze hiërarchie wordt verklaard door informatiesymmetrie en kosten: interne financiering (ingehouden winst) is goedkoop en vereist geen gevoelige informatieprijsgave, terwijl extern kapitaal (leningen of aandelenuitgifte) kosten met zich meebrengt en vaak een signaalfunctie heeft. Voor Nederlandse MKB’s is deze theorie zeer relevant – veel ondernemers prefereren winstinhouding of bancaire leningen boven het aantrekken van externe investeerders, om zowel controle te behouden als kosten te minimaliseren. Echter, de praktijk – met name de beperkte bankruimte voor MKB – dwingt bedrijven soms om toch extern eigen vermogen te zoeken. Hier komt de CFO als financieel strateeg in beeld: hij of zij moet de kapitaalstructuur van het bedrijf zodanig vormgeven dat de financieringsbronnen passen bij de bedrijfsfase en -doelen, met oog voor de theoretische trade-off tussen risico en rendement. Klassieke trade-off theory leert dat er een afweging is tussen de voordelen van vreemd vermogen (bijvoorbeeld renteaftrek voor belastingen) en de nadelen (financiële risico’s bij hoge schuldenlast). De CFO helpt het MKB om deze balans te vinden – genoeg vreemd vermogen om groei te financieren en voldoende cash om de continuïteit te waarborgen. Bij het opstellen van een investeringsmemorandum vertaalt de CFO deze inzichten naar een overtuigend verhaal over waarom een bepaalde financieringsmix gekozen is. Bijvoorbeeld: een CFO kan beargumenteren dat voor de geplande groei eigen vermogen nodig is om de solvabiliteit te versterken (belangrijk voor toekomstige kredietwaardigheid), of juist dat leningfinanciering aantrekkelijk is vanwege stabiele kasstromen en lagere kosten van kapitaal. De achterliggende theorie vormt zo het raamwerk waarbinnen de CFO zijn financieringsstrategie onderbouwt. Investeringanalyse en waarderingsmodellen: De CFO past bij het onderbouwen van de investeringspropositie doorgaans ook klassieke investeringsanalyses toe. Netto Contante Waarde (NCW)-berekeningen en Interne Rentabiliteitsvoet (IRR)-analyses zijn voorbeelden van modellen die inzicht geven in de verwachte waardecreatie van een project of investering. Een positieve NCW (bij een redelijke discontovoet, bijvoorbeeld de gewogen kapitaalkostenvoet WACC) duidt erop dat de investering naar verwachting waarde toevoegt aan het bedrijf – een signaal dat de CFO graag duidelijk maakt aan potentiële financiers. Ook wordt vaak een terugverdientijd (payback period) vermeld, omdat dit voor investeerders (vooral bij MKB-leningen) een praktische indicator is van het risico: hoe sneller het geïnvesteerde bedrag is terugverdiend, hoe lager het risico in hun perceptie. De CFO is bekend met deze methoden uit de corporate finance en kapitaalbudgettering en integreert ze in het investeringsmemorandum om de financiële haalbaarheid van de voorgestelde plannen te staven. Daarnaast zet de CFO vaak scenario-modellering in (bijvoorbeeld optimistisch, realistisch en pessimistisch scenario) om de bandbreedte van uitkomsten te tonen, inclusief de mogelijke effecten op ontvangsten. Dit sluit aan bij theoretische modellen uit de beslissingsanalyse, waar het evalueren van projecten onder onzekerheid centraal staat. Door deze modellen toe te passen, borgt de CFO dat het verhaal richting investeerders niet enkel kwalitatief maar ook kwantitatief onderbouwd is volgens algemeen geaccepteerde financiële principes, met een focus op het berekenen van de cashflow. Stakeholdermanagement en agency-theorie: Het aantrekken van externe funding introduceert nieuwe stakeholders – aandeelhouders, kredietverstrekkers – met hun eigen belangen. De agency theory in corporate governance beschrijft de mogelijke belangentegenstelling tussen managers en kapitaalverschaffers, en benadrukt het belang van mechanismen om de belangen op één lijn te brengen (bijvoorbeeld monitoring, rapportage, contractuele afspraken). De CFO speelt hierin een sleutelrol als vertrouwenspersoon en communicator richting deze kapitaalverschaffers. In feite fungeert de CFO als hoofdsteward van het vertrouwen: hij of zij moet de informatie-asymmetrie tussen het bedrijf en de investeerder verkleinen door openheid van zaken en betrouwbare info over inkomsten en uitgaven. Dit is nauw verweven met stakeholdermanagement-theorie, die stelt dat succes van een onderneming afhangt van het managen van de relaties en verwachtingen van diverse stakeholders. De CFO moet balanceren tussen de belangen van bestaande aandeelhouders/eigenaren en die van nieuwe investeerders of banken, waarbij hij ook grip op je cashflow moet behouden. Concreet betekent dit dat de CFO ervoor zorgt dat investeerders tijdig de informatie krijgen die zij nodig hebben en dat financiële afspraken (zoals convenanten, betalingsverplichtingen) nagekomen worden, terwijl intern gezorgd wordt dat de onderneming financieel gezond blijft opereren. Dit sluit aan bij concepten als de 5C’s of Credit die banken hanteren (Character, Capacity, Capital, Collateral, Conditions): de CFO adresseert in de investeringsdocumentatie de reputatie en betrouwbaarheid van het management (Character), de terugbetalingscapaciteit (Capacity) via cashflow-projecties, het eigen vermogen als buffer (Capital), eventuele zekerheden (Collateral) en de marktomstandigheden en plannen (Conditions). Door proactief in te spelen op deze criteria, vervult de CFO de rol van sparringpartner en bemiddelaar tussen de onderneming en de financiers – een praktische invulling van stakeholdermanagement met focus op de geldstroom.Praktische benaderingen en best practices
Gezien de bovenstaande analyse en theoretische achtergrond, volgen hier de belangrijkste best practices en methoden waarmee CFO’s in de praktijk bijdragen aan effectieve investeringsdocumentatie voor MKB’s:- Grondige financiële modellering: Zorg voor een uitgebreid maar overzichtelijk financieel model dat de historische prestaties en toekomstige prognoses omvat. Een CFO zal hierbij conservatieve aannames hanteren en expliciet toelichten. Het model moet duidelijk laten zien hoe de investering wordt ingezet en tot inkomsten leidt. Best practice is om investeerders niet te overladen met details, maar wel de kerncijfers (omzetgroei, marges, cashflow, break-even punt) helder te presenteren in zowel absolute cijfers als visualisaties. De CFO houdt de basisfeiten gegrond in realiteit – elke groeiveronderstelling wordt gestaafd door bewijs of redenering. Scenario-analyses (best/worst case) en gevoeligheidsanalyses voor cruciale aannames (bijv. Prijs en afzet mogen niet ontbreken, zodat financiers de robuustheid van het plan en de verwachte geldstroom kunnen inschatten.
- Specifieke onderbouwing van visie en gebruik van middelen: Vertaal de strategische visie naar concrete actieplannen en financiële consequenties. Een best practice is om een duidelijk overzicht op te nemen van waarom de financiering nodig is en waaraan het geld besteed zal worden (de use of proceeds). De CFO detailleert bijvoorbeeld: “€500k voor machines uitbreiding, €300k voor marketingcampagne om marktaandeel te vergroten, etc.” Vervolgens wordt per onderdeel aangegeven welk effect dit heeft op de resultaten (bijv. capaciteit verdubbeling leidt tot extra omzet in jaar 2). Het is aan te raden hierbij mijlpalen te definiëren: concrete doelen of events waarop een investeerder de voortgang kan meten. Een CFO zorgt dat deze planning realistisch is – sneller is niet per se beter, zo moeten tijdslijnen geloofwaardig aansluiten bij de capaciteit van de organisatie. Door de investeringsmiddelen direct te koppelen aan strategische groeistappen en aan een tijdpad, ontstaat een overtuigend verhaal dat aan financiers duidelijk maakt hoe hun geld het bedrijf vooruit helpt én wanneer resultaten zichtbaar zouden moeten worden.
- Eerlijk en volledig risicoprofiel schetsen: Investeerders waarderen eerlijkheid over risico’s. Een CFO best practice is daarom om een aparte sectie “Risico’s en Mitigaties” in het memorandum op te nemen, inclusief mogelijke negatieve cashflow scenario’s. Hierin identificeert de CFO de top-3 of top-5 risico’s voor het plan en beschrijft hij wat het bedrijf doet om deze te beperken, met speciale aandacht voor de impact op de operationele cashflow. Dit kan variëren van markt- en concurrentierisico’s tot operationele risico’s of afhankelijkheden. Cruciaal is om ook te benoemen wat er gebeurt als een risico zich tóch voordoet. Bijvoorbeeld: “als de verkoop achterblijft bij verwachting X, dan wordt investeringsprogramma Y uitgesteld om kosten te besparen, waardoor de kaspositie voldoende blijft om aan rente/aflossing te voldoen.” Door dit soort noodscenario’s uit te werken laat de CFO zien dat het management vooruit denkt en niet blind is voor tegenslagen. Deze transparantie voorkomt verrassingen achteraf en legt de basis voor vertrouwen: investeerders zien dat het bedrijf zijn huiswerk heeft gedaan.
- Conservatieve financiële projecties en rendementsduiding: Hoewel ambitieus groeien het doel is, adviseert een goede CFO om in de cijfers een voorzichtige benadering te kiezen ten aanzien van winst- en cashflowprojecties, vooral in een bepaalde periode. Het motto is underpromise and overdeliver. Praktisch houdt dit in dat aannames over groei iets terughoudender mogen zijn dan het optimistische scenario van de ondernemer, zodat de kans groter is dat de realiteit de prognose overtreft. Tegelijk moet de CFO duidelijk het rendementsperspectief voor de investeerder communiceren: wat is de potentiële pay-off? Een best practice is om voor equity-investeerders te schetsen welk multiple of exit-scenario nagestreefd wordt, en voor leningen om te benadrukken dat de rente en aflossing ruimschoots gedekt zijn door de kasstromen. De CFO kan hier verwijzen naar vergelijkbare bedrijven of industriekengetallen om de haalbaarheid van het rendement te onderbouwen.
- Zorgvuldige compliance en feitencontrole zijn essentieel voor het waarborgen van een positieve cashflow. Alle gegevens in een investeringsmemorandum moeten kloppen en verifieerbaar zijn. De CFO draagt zorg voor een grondige due diligence op het eigen document voordat het de deur uitgaat, inclusief een analyse van afschrijvingen en andere uitgaven. Best practices op dit vlak omvatten: het kruislings laten controleren van financiële cijfers met de laatst gecontroleerde jaarrekening, het up-to-date hebben van belangrijke KPI’s, en het juridisch laten nalopen van uitspraken. Een CFO weet dat inconsistencies of fouten in het memorandum funest kunnen zijn voor het vertrouwen. Daarom houdt hij of zij intern een Pre-due-diligence omvat ook een grondige analyse van de operationele cashflow om financiële gezondheid te waarborgen. waarbij eventuele kwesties vroegtijdig worden gecorrigeerd.
- Effectieve storytelling en pitch-structuur: Een best practice op het gebied van presentatie is het hanteren van een logische en meeslepende verhaallijn in het pitch deck. De CFO draagt eraan bij dat het verhaal begint met een pakkende samenvatting waarin in één oogopslag de kern van de investeringcase duidelijk is: het probleem, de oplossing, het marktpotentieel, het team en de financiële hooglijnen. Vervolgens wordt in de deck of memo per sectie een coherent beeld geschetst: bedrijfsmodel, markt & strategie, team & governance, financiële projecties, risico’s, enzovoort – waarbij de rode draad steeds is hoe dit leidt tot waardecreatie voor investeerders.
- Proactief stakeholdermanagement en communicatie: Tot slot is het een best practice dat de CFO al voor het formele verspreiden van het memorandum betrokken is bij stakeholdermanagement, vooral met betrekking tot de financiële projecties van inkomsten en uitgaven. Vaak onderhoudt de CFO al vroeg contact met potentiële financiers om te peilen welke informatie zij in elk geval willen zien en welke zorgen er leven. Tijdens het financieringsproces zelf stelt de CFO zich op als een laagdrempelig aanspreekpunt voor vragen of aanvullingen. Dit kan betekenen dat de CFO samen met de CEO de pitches verzorgt en alle financiële vragen met vertrouwen beantwoordt. Openheid en responssnelheid zijn hier cruciaal: een best practice is om na het verstrekken van het investeringsmemorandum een Q&A-logboek bij te houden waarin alle gestelde vragen van investeerders worden geregistreerd en beantwoord, zodat consistent en volledig richting alle geïnteresseerde partijen gecommuniceerd wordt.