Binnen het Nederlandse midden- en kleinbedrijf (MKB) staan winstmarges onder toenemende druk. Recente cijfers tonen dat de gemiddelde nettowinstmarge in 2024 slechts 7,6% bedroeg – van elke €100 omzet houdt een ondernemer gemiddeld maar €7,60 over. Uit dit bescheiden rendement moeten alle verplichtingen worden voldaan: belastingen, rente, en investeringen in cruciale gebieden zoals duurzaamheid en digitalisering. Voor ongeveer 20% van de ondernemers moet uit die marge bovendien nog het eigen inkomen komen, een situatie die door financieel experts als onhoudbaar wordt bestempeld. Tegelijk zijn de bedrijfskosten sterk toegenomen. Zo stegen personeelskosten in het MKB enkele jaren op rij met circa 8% per jaar, tot ongeveer 24% van de omzet, wat rechtstreeks aan de marges knaagt. Hoge inflatie en loondruk zorgen ervoor dat er voor veel ondernemers onder de streep nauwelijks iets overblijft.
Deze context maakt duidelijk waarom margeverbetering een urgente uitdaging is voor MKB-ondernemers. Het scheppen van meer investeringsruimte en financiële buffer is essentieel voor de continuïteit en groei van deze bedrijven. In dit rapport onderzoeken we diepgaand hoe de Chief Financial Officer (CFO) kan bijdragen aan het verbeteren van winstmarges in Nederlandse MKB’s door effectieve trainingen en projecten. We richten ons zowel op strategische als operationele bijdragen van de CFO, zonder ons te beperken tot een specifieke sector. De centrale onderzoeksvraag luidt: “Op welke manieren draagt de CFO bij aan
structurele verbetering van de winstgevendheid (marges) van MKB-ondernemingen in Nederland?”
We bespreken achtereenvolgens de Analyse van de
belangrijkste hefbomen voor margeverbetering onder regie van de CFO, een Theoretisch kader met relevante financiële modellen die CFO’s toepassen, en de Rol en invloed van de CFO op lange termijn via leiderschap en samenwerking binnen de organisatieAnalyse van de belangrijkste hefbomen voor margeverbetering onder regie van de CFO, een Theoretisch kader met relevante financiële modellen die CFO’s toepassen, en de Rol en invloed van de CFO op lange termijn via leiderschap en samenwerking binnen de organisatie. (NB: Een expliciete conclusie is weggelaten conform de opdracht.)
Bijdragen van de CFO aan margeverbetering
Een CFO in het MKB vervult een breed palet aan
verantwoordelijkheden om de winstgevendheid te verhogen. Hieronder analyseren we de belangrijkste manieren waarop de CFO de marges structureel kan verbeteren, variërend van
kostenbeheersing tot prijsstrategie en van werkkapitaalmanagement tot digitalisering en prestatiesturing.
Kostenbeheersing en efficiëntie
Kostenoptimalisatie is voor vrijwel elke CFO een topprioriteit bij het verbeteren van marges en het implementeren van slimme projecten. In economisch onzekere tijden zien bedrijfsleiders kostenreductie als de sleutel tot margeverbetering. De CFO speelt hierin een centrale rol door kritisch te kijken naar alle kostenposten – van inkoop en
operationele processen tot overhead en financieringslasten. Concreet kan de CFO kostenbesparingsinitiatieven leiden, zoals het heronderhandelen van contracten met leveranciers, het stroomlijnen van bedrijfsprocessen en het terugdringen van inefficiënties. De CFO zorgt voor een cultuur van kostenbewustzijn in de organisatie en monitort met behulp van
budgettering en forecasting dat uitgaven onder controle blijven. Moderne CFO’s richten zich daarbij niet louter op kortetermijn-snijden, maar op
operationele efficiëntie: structureel meer doen met minder middelen. Denk aan het implementeren van Lean-principes of activity-based costing (ABC) om kosten nauwkeuriger toe te rekenen. Met ABC kunnen CFO’s inzichtelijk maken welke producten, diensten of activiteiten het meest kostenintensief zijn, zodat gerichte besparingsmaatregelen genomen worden en onrendabele activiteiten herzien kunnen worden. Kostprijsanalyses op basis van ABC bieden de CFO inzicht in de marge per product of klant, en helpen strategische besluiten te nemen over het assortiment en de dienstverlening. Samengevat leidt de strakke kostensturing door de CFO tot een lagere cost-of-goods-sold en overhead, wat direct de winstmarge verhoogt.
Prijsstrategie en margebeheer
Naast kosten is omzetkwaliteit bepalend voor de winstgevendheid. CFO’s dragen bij aan slimme prijsstrategieën die de marges beschermen of verhogen. In veel middenbedrijf-ondernemingen is men zich bewust geworden dat pricing een strategische pijler is. De CFO levert
data-gedreven inzichten om deze beslissingen te ondersteunen. Bijvoorbeeld door profitability analyses per product, dienst of klantsegment te maken en te identificeren waar prijsaanpassingen mogelijk zijn. Dit gaat vaak samen met scenario-analyses: wat is het effect op volume en klantbehoud als de prijs stijgt? CFO’s kunnen dergelijke analyses vertalen naar concrete aanbevelingen, zodat het management gebalanceerde beslissingen neemt die zowel de marge als de klantrelatie in acht nemen. In tijden van hoge inflatie of stijgende inkoopkosten moet een bedrijf keuzes maken: hogere prijzen doorberekenen aan klanten of zelf lagere marges accepteren. CFO’s spelen hierin een sleutelrol door de impact van beide scenario’s inzichtelijk te maken. Een sterke CFO zorgt bovendien voor
prijsdiscipline in de organisatie: ad-hoc kortingen of ongefundeerde prijsacties worden voorkomen, en er is een helder beleid waarbij prijsstelling gekoppeld is aan waardelevering en kostenstructuur. Verder kan de CFO waarde toevoegen door
revenue management: bijvoorbeeld door productmix en klantmix te optimaliseren richting hogere marges en het versterken van de bedrijfsvoering. Denk aan het afstoten van verlieslatende producten of het ontwikkelen van premium proposities met hogere marge.
Werkkapitaalbeheer en liquiditeit
Een minder zichtbare maar cruciale factor voor winstgevendheid is het beheer van het werkkapitaal – oftewel voorraden, debiteuren en crediteuren. Inefficiënt werkkapitaal kan marges uithollen: te hoge voorraden leiden tot opslagkosten en afschrijvingen, en trage betaling door klanten veroorzaakt extra financieringskosten of zelfs oninbare vorderingen. Bijna één op de drie Nederlandse ondernemers ziet het innen van
openstaande facturen als de grootste uitdaging voor de winstgevendheid van hun bedrijf. De CFO richt zich daarom op optimalisatie van het werkkapitaal: het verkorten van de debiteurentermijn, het onderhandelen van gunstige crediteurentermijnen en het beheren van voorraadniveaus op een efficiënt niveau. Tools zoals
cashflow-forecasting en aging analyses van debiteuren ondersteunen de CFO hierbij. Een CFO kan bijvoorbeeld strakkere kredietvoorwaarden invoeren, een vroegbetaalkorting voor klanten analyseren of alternatieve financieringsvormen aanboren (factoring, ketenfinanciering) om het werkkapitaal te verlichten. Het resultaat van beter werkkapitaalbeheer is tweeledig: ten eerste minder vermijdbare kosten, ten tweede meer
beschikbare cash die intern gebruikt kan worden voor waardecreatie. De CFO bewaakt hiermee ook de liquiditeitspositie van de onderneming – een gezonde cashflow zorgt ervoor dat een bedrijf niet gedwongen wordt om in moeilijke tijden tegen ongunstige voorwaarden te lenen of activa te verkopen, wat de marges indirect beschermt.
Digitalisering en data-gedreven besluitvorming
De moderne CFO benut technologie om zowel de efficiency te vergroten als betere beslissingen te nemen die de winstgevendheid ten goede komen. De digitalisering van de
financiële functie heeft de rol van de CFO in het MKB ingrijpend veranderd. Veel routinematige taken – van
facturatie tot boekhouding – zijn geautomatiseerd met cloudsoftware, robotic process automation (RPA) en AI-tools. Hierdoor ontstaat veel meer ruimte voor de CFO om zich te richten op data-analyse en strategisch advies in plaats van transactionele taken. Concreet betekent dit dat CFO’s steeds meer data-gedreven leiders worden die realtime inzicht verschaffen in de financiële prestaties. Ze zetten dashboards en business intelligence in om trends in omzet, kosten en marges snel te signaleren. Data-analyse stelt de CFO in staat om nauwkeuriger te forecasten en scenario’s door te rekenen, wat proactieve sturing van de marge mogelijk maakt. In het MKB leidt digitalisering er ook toe dat operationele data makkelijker gekoppeld worden aan financiële uitkomsten. Dit helpt de CFO en het management om beter te begrijpen waar verbetering nodig is. Zo kunnen bijvoorbeeld klantwinsten worden geanalyseerd: welke klanten zijn het meest rendabel en welke orders drukken onevenredig op de kosten? Die inzichten zijn goud waard voor margeverbetering en komen voort uit data-analyses die een moderne CFO faciliteert. Digitalisering is dus niet alleen een kostenkwestie, maar ook een bron van concurrentiekracht die groei en daarmee schaalvoordelen kan brengen.
Prestatiesturing en financiële discipline
CFO’s verbeteren marges via gerichte prestatiesturing. De CFO is vaak eigenaar van het systeem van Key Performance Indicators (KPI’s) en managementrapportages. Door duidelijke financiële doelen (zoals bruto- en nettomargepercentages, rendement op investeringen, kostenratio’s) te koppelen aan operationele KPI’s, zorgt de CFO dat de hele organisatie gericht is op winstgevendheid. Een bekend hulpmiddel hierbij is de Balanced Scorecard, die financiële kengetallen verbindt met klantperspectieven, interne processen en innovatie/leerdoelen. Het koppelen van bonusstructuren of incentives aan margeverbetering is vaak ook een taak die de CFO samen met HR oppakt om de bedrijfsvoering te versterken. Daarnaast bewaakt de CFO de
financiële discipline via budgetcontroles, variance analyses en risicomanagement.
Investeringen en strategische allocatie
Margeverbetering is niet alleen een kwestie van kortetermijnopbrengsten en kosten; de CFO draagt ook bij via slimme investeringsbeslissingen en strategische keuzes die de winstgevendheid op lange termijn verhogen. Via value-based management zorgt de CFO ervoor dat kapitaal wordt ingezet waar het de meeste waarde oplevert, wat een effectieve aanpak is voor marge verbetering. Dit betekent focus op
lange termijn winstgevendheid. De CFO toetst strategische plannen aan financiële realiteit en marge-impact, beoordeelt investeringsprojecten op rendement en monitort de kapitaalstructuur. Het doel is een financieel robuuste onderneming met een hoge rentabiliteit op geïnvesteerd vermogen.
Theoretisch kader of modellen
DuPont-analyse
Dit klassieke model ontleedt het rendement op eigen vermogen of activa in winstmarge,
omloopsnelheid en leverage. Het maakt duidelijk waar margeverbetering het meeste effect sorteert. CFO’s gebruiken het om te bepalen of de winstgevendheid vooral gedrukt wordt door te lage marges, trage omloopsnelheid of inefficiënt kapitaalgebruik.
Value-Based Management
Value-Based Management richt de organisatie op waardevermeerdering in plaats van enkel winstgroei. CFO’s sturen hierbij op
waardecreatie, Free Cash Flow en rendement op geïnvesteerd vermogen. Door focus op value drivers – klanttevredenheid, innovatie, efficiëntie, marge – verbindt VBM korte termijn winst met lange termijn waarde.
Balanced Scorecard
De Balanced Scorecard verbindt financiële en niet-financiële indicatoren vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en innovatie. CFO’s gebruiken dit raamwerk om strategische doelen te vertalen naar meetbare resultaten. Margeverbetering wordt zo gezien als resultaat van verbeteringen in processen, klantwaarde en innovatie – niet alleen kostenreductie.
Activity-Based Costing
Activity-Based Costing (ABC) rekent kosten toe op basis van daadwerkelijke activiteiten en gebruik van middelen. Dit geeft CFO’s inzicht in de echte winstbijdrage van producten en klanten. Door verborgen kosten zichtbaar te maken, kunnen CFO’s gerichte maatregelen nemen om onrendabele onderdelen te schrappen of te herprijzen.
Rol en invloed van de CFO
De bijdrage van de CFO aan margeverbetering reikt verder dan cijfers en analyses alleen – het vergt ook leiderschap, strategie en samenwerking door de gehele organisatie. Hier bespreken we hoe de CFO, als lid van het topmanagement, via zijn of haar rol invulling geeft aan structurele winstverbetering.
Allereerst is de rol van de CFO binnen het MKB sterk aan het evolueren. Waar deze vroeger vooral gezien werd als “hoeder van de cijfers” – gericht op controleren, rapporteren en achteraf verantwoorden – treedt de CFO tegenwoordig steeds meer op als strategisch leider en businesspartner. In het moderne MKB-management is de CFO dikwijls de co-piloot van de CEO of DGA, betrokken bij vooruitkijken, plannen en adviseren over de koers van het bedrijf met het oog op marge verbetering. Deze verbreding van de rol betekent dat de CFO medeverantwoordelijk is voor de totale bedrijfsprestaties en niet langer alleen de boekhouding op orde hoeft te houden, maar ook de marge te verbeteren. Sterker nog, de focus van de financiële functie is verschoven van louter terugblikken (historiestaatjes) naar proactief vooruitkijken en het bedrijf klaarstomen voor de toekomst met innovatieve methoden.
In onderzoek van Nyenrode Business Universiteit (2022) werd geconcludeerd dat de CFO 2.0 zeven rollen in zich verenigt: datamanager, econoom (waarborgen van continuïteit), business-partner, strateeg, gatekeeper (grenzen bewaken, bijvoorbeeld financieel prudentie), werkgever (leidinggeven aan het finance-team) en stakeholder-manager. Deze opsomming onderstreept hoe veelzijdig de CFO-rol is geworden, waarbij de focus ligt op het versterken van de bedrijfsvoering. Voor margeverbetering specifiek zijn met name de rollen van strateeg en business-partner relevant, plus de klassieke taak als bewaker van financiële discipline (gatekeeper).
Als strateeg draagt de CFO bij aan de ontwikkeling en uitvoering van de ondernemingsstrategie met het oog op financiële gezondheid. De CFO toetst strategische plannen aan financiële realiteit en marge-impact – bijvoorbeeld door scenario’s uit te werken en “wat-als”-vragen te stellen tijdens strategische sessies. Daarbij is de CFO niet de “nee-zegger” die alleen risico’s ziet, maar een meedenkende architect van groei die zorgt voor onderbouwde keuzes. Bovendien heeft de CFO tegenwoordig vaak een meer externe oriëntatie: hij of zij houdt trends in de markt, het gedrag van concurrenten en economische ontwikkelingen bij om strategisch te kunnen bijsturen. Denk aan het anticiperen op nieuwe verdienmodellen of digitaliseringstrends die de marges kunnen beïnvloeden. De CFO brengt hierbij ook nieuwe thema’s in zoals duurzaamheid (ESG) en de financiële implicaties daarvan, zodat de strategie breed verankerd is. Cruciaal is dat de CFO de continuïteit bewaakt: de strategie moet leiden tot een financieel houdbaar model op lange termijn. Daarmee neemt de CFO een voortrekkersrol in discussies over bijvoorbeeld gezonde groeisnelheid (niet té veel risico nemen dat marges onderuit haalt) en het borgen van investeringsruimte voor toekomstige margeverbetering.
Als business-partner en verbinder werkt de CFO intensief samen met andere afdelingen om margeverbetering te realiseren. Anders dan het traditionele beeld van de CFO op een “ivoren toren” van Finance, opereert de moderne CFO dicht bij de werkvloer en de operatie. Hij of zij snapt de logica van de business – van productie en logistiek tot marketing en HR – en spreekt de taal van die afdelingen. Deze kruisbestuiving is essentieel: margeverbetering komt tot stand door gezamenlijke inspanningen, zoals efficiënter werken in operations, slimmere prijszetting in sales of productiviteitsverhoging van medewerkers. De CFO treedt op als verbinder die bruggen slaat tussen afdelingen. Bijvoorbeeld door workshops te leiden waarin financiële data inzichtelijk gemaakt worden voor niet-financials, zodat iedereen begrijpt hoe hun beslissingen de marge beïnvloeden. Een CFO kan sales en marketing helpen inzien welke klanten of producten het meest bijdragen, of HR adviseren over het rendement van opleidingsprogramma’s. In veel MKB’s neemt de CFO ook het voortouw in verandertrajecten gericht op verbetering, bijvoorbeeld als change manager bij groei of herstructurering van projecten. Omdat margeverbetering vaak verandering vereist – denk aan nieuwe processen, een cultuur van kostenbewustzijn – is het leiderschap van de CFO daarin cruciaal. Hij of zij heeft de geloofwaardigheid van de feiten (cijfers) maar moet daar een verhaal van maken dat alle collega’s meekrijgt. Goede communicatievaardigheden zijn onmisbaar: de CFO moet cijfers vertalen naar begrijpelijke en actiegerichte inzichten voor bijvoorbeeld een productieteam of een verkoopteam. Door open te communiceren en samen te werken, zorgt de CFO dat margegericht denken organisatiebreed wordt omarmd en niet als iets uitsluitend van Finance wordt gezien.
Leiderschap en cultuur: de CFO beïnvloedt de bedrijfscultuur op het vlak van prestatiegerichtheid en transparantie. Een CFO die financiële rust en overzicht creëert, geeft de organisatie vertrouwen om beslissingen te nemen die nodig zijn voor margeverbetering. Dit leiderschap uit zich in het stellen van duidelijke doelen en het afrekenen op resultaatafspraken, maar ook in het vieren van succes als margedoelen gehaald worden. Veel CFO’s hanteren tegenwoordig een stijl waarbij ze eigenaarschap laag in de organisatie leggen: elke teamleider weet hoe zijn onderdeel bijdraagt aan de winstgevendheid en voelt zich verantwoordelijk. De CFO is hierin coach en bewaker tegelijk – coacht managers bij het interpreteren van financiële informatie en bewaakt dat er geen ongewenste uitwassen plaatsvinden (bijvoorbeeld boekhoudkundige creativiteit of excessieve uitgaven). Ook de ethische toon wordt mede door de CFO gezet: als hoeder van integriteit zorgt de CFO dat margeverbetering op de juiste manier wordt bereikt, zonder ongepaste shortcuts. Dit is relevant in situaties van dilemma’s, bijvoorbeeld de afweging tussen korte termijn winst drukken of lange termijn investeren. Een sterke CFO durft stelling te nemen als kortetermijndenken de overhand dreigt te krijgen ten koste van duurzame waarde.
Invloed op structurele verbeterprogramma’s: CFO’s initiëren of sponsoren vaak bedrijfsbrede verbeterinitiatieven, zoals operational excellence-programma’s, kostenbesparingsrondes of pricing excellence-trajecten. Dankzij hun helikopterview en data kunnen CFO’s gebieden aanwijzen waar het potentieel voor margeverbetering groot is. Bijvoorbeeld een CFO die ziet dat de SG&A-kosten (verkoop- en administratiekosten) als percentage van de omzet hoger zijn dan bij vergelijkbare bedrijven, kan een efficiencyproject starten. Vervolgens zorgt de CFO voor de benodigde middelen en monitort hij of zij de voortgang en realisatie van de financiële voordelen. Hierbij is samenwerking met de COO, CTO en andere leidinggevenden essentieel, want de CFO kan het niet alleen uitvoeren. Wanneer zulke programma’s slagen, verstevigt dat niet alleen de marges, maar vaak ook de positie van de CFO als integraal leider binnen het bedrijf.
Samenvattend is de hedendaagse CFO in het MKB meer dan een cijferbeheerder: het is een strategische partner, verbinder en aanjager van verandering. Door leiderschap te tonen in financieel-strategische vraagstukken en nauwe samenwerking te zoeken met alle onderdelen van de organisatie, fungeert de CFO als de spil die helpt koers te zetten én te houden richting duurzame winstgevendheid. Deze invloedrijke rol zorgt ervoor dat margeverbetering niet incidenteel of eenmalig is, maar onderdeel van het bedrijfs-DNA wordt – een continue zoektocht naar waardecreatie en efficiëntie, verankerd door de financiële top van het bedrijf.
