Een cultuur van continue verbetering en innovatie in financiële processen helpt organisaties om efficiënter, wendbaarder en concurrerender te worden. In Nederland en Europa – waar bedrijven te maken hebben met snelle technologische ontwikkelingen, strengere regelgeving en globale concurrentie – is het optimaliseren van financiële processen een belangrijk speerpunt. Deze blog verkent hoe organisaties zo’n cultuur kunnen bevorderen, met aandacht voor beproefde methodologieën, menselijk gedrag, leiderschap, succesfactoren, best practices en relevante literatuur.

1. Strategieën en methodologieën voor financiële verbetering

Er bestaan diverse raamwerken en methodologieën om continue verbetering in financiële processen te stimuleren. Belangrijke benaderingen zijn onder meer Lean, Six Sigma (en de combinatie Lean Six Sigma) en Agile Finance. Hieronder een overzicht:

• Lean Management: een aanpak die gericht is op innovatie en verbetering door het elimineren van verspilling. Lean richt zich op het elimineren van verspillingen en het stroomlijnen van processen om maximale waarde te leveren aan de “klant” (intern of extern). Oorspronkelijk afkomstig uit de maakindustrie (Toyota Production System), is Lean inmiddels breed toepasbaar, ook in financiële afdelingen. Lean Finance programma’s helpen financiële functies om niet-waardetoevoegende activiteiten te schrappen of te vereenvoudigen en waarde-toevoegende activiteiten te maximaliseren. Het doel is om efficiëntere, effectievere financiële operaties te bereiken en continu verbeteren in te bedden in de dagelijkse praktijk. Concreet betekent dit bijvoorbeeld het verkorten van doorlooptijden, verminderen van fouten en vereenvoudigen van rapportages. KPMG onderschrijft dat Lean-transformaties in finance leiden tot significante verbeteringen, zoals ~30% kortere doorlooptijden en een cultuur van continu verbeteren in het team.
• Six Sigma: Six Sigma is een data-gedreven methodologie gericht op het reduceren van variatie en defecten in processen (streven naar 99,99966% foutloos niveau). In financiële processen kan Six Sigma helpen bij het minimaliseren van fouten in bijvoorbeeld facturatie, boekingen of rapportages. Veel organisaties combineren Lean en Six Sigma tot Lean Six Sigma om zowel efficiëntie (Lean) als kwaliteit (Six Sigma) te verbeteren. Hoewel deze technieken hun oorsprong vinden in de industrie, worden ze nu ook in finance ingezet om processen te stroomlijnen en operationele risico’s te verkleinen. Zo tonen case studies aan dat Lean Six Sigma implementaties in finance afdelingsfouten drastisch kunnen terugdringen (bijv. bijna complete eliminatie van vaak voorkomende facturatiefouten). Naast procesverbetering kan Lean Six Sigma zelfs de organisatiebrede cultuur positief beïnvloeden, doordat het gestructureerde verbetering en samenwerking stimuleert. Belangrijke tools binnen deze methodologie zijn onder meer procesmapping, de DMAIC-cyclus (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) en statistische analyses om kernoorzaken van problemen te vinden, wat essentieel is voor incrementele verbeteringen.
• Agile Finance: Agile-methodologieën (bekend uit softwareontwikkeling) vinden steeds vaker hun weg naar financiële functies. Agile Finance betekent dat finance teams wendbaar en iteratief werken, in korte cycli verbeteringen doorvoeren en snel inspelen op veranderingen in de businessomgeving. Kernelementen zijn multidisciplinaire samenwerking, frequente feedbackloops en een focus op continue waardecreatie in plaats van starre jaarplannen. Een Agile mindset in finance bevordert voortdurende evaluatie van processen en resultaten, waarna meteen bijgestuurd wordt om verbetering te realiseren. Concreet passen financiële teams Agile toe door bijvoorbeeld maandelijkse sprints te doen voor verbeterinitiatieven, regelmatige retrospectives te houden om processen te beoordelen, en nauwer samen te werken met andere afdelingen (cross-functionele teams) voor beter inzicht in behoeften. Dit kan leiden tot flexibelere plannings- en budgetteringscycli (bijv. rolling forecasts in plaats van eenmalige jaarlijkse budgetten) en snellere implementatie van procesinnovaties. Agile principes zoals collaboration, iterative delivery en continuous learning zorgen dat verbeteren onderdeel wordt van het DNA van de finance functie.
• Overige methodieken: Ook andere verbetermethodes dragen bij aan financiële innovatie. Kaizen (Japans voor “verandering ten goede”) stimuleert voortdurende kleine verbeteringen op de werkvloer – bijvoorbeeld dagelijks kleine inefficiënties in een financieel proces aanpakken. Dit gaat vaak hand in hand met de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) om systematisch verbeteracties te plannen, uit te voeren, te evalueren en standaardiseren. Daarnaast worden in finance tegenwoordig technieken als Process Mining en Data Analytics ingezet om knelpunten te identificeren en op feiten gebaseerde verbeteringen door te voeren. Ten slotte kan Robotic Process Automation (RPA) gebruikt worden om repetitieve financiële handelingen te automatiseren, waardoor medewerkers ruimte krijgen zich te richten op verbeter- en analysetaken.

Kortom, bedrijven in Nederland en Europa kunnen kiezen uit een toolkit van bewezen methodologieën. De meest effectieve benadering is vaak een combinatie die past bij de organisatie: bijvoorbeeld Lean voor procesoptimalisatie, Six Sigma voor kwaliteitsborging en Agile voor snelle innovaties. Deze raamwerken bieden de structuur om financiële processen continu te verbeteren en te vernieuwen, mits ze goed worden ondersteund door de cultuur en het leiderschap (zie Secties 2 en 3).

2. Cultuur en gedragsverandering

Technieken en tools alleen zijn niet voldoende – de menselijke factor is doorslaggevend bij het creëren van een cultuur van continue verbetering. Dit vergt aandacht voor psychologie en gedragsverandering binnen de organisatie. Belangrijke aspecten zijn het overwinnen van weerstand tegen verandering en het stimuleren van intrinsieke motivatie bij medewerkers

.

Weerstand tegen verandering overwinnen: Veel financiële afdelingen hebben te maken met ingrained routines en enige terughoudendheid ten aanzien van nieuwe werkwijzen. Medewerkers kunnen verandering vrezen omdat ze onzeker zijn over de uitkomst, hun jobzekerheid, of omdat “zo doen we het altijd al” in de cultuur zit. Specifiek bij initiatieven voor continue verbetering kan weerstand voortkomen uit de angst voor extra werkdruk of het blootleggen van fouten. Onderzoek laat zien dat medewerkers vaak veranderingen in eerste instantie tegenhouden uit angst voor het onbekende of zorgen over hun rol. Om deze weerstand te overwinnen, is transparante communicatie cruciaal: leg uit waarom veranderingen nodig zijn (bijvoorbeeld om fouten te verminderen, werk te vergemakkelijken of concurrentie voor te blijven) en welke voordelen dit oplevert voor zowel de organisatie als de medewerkers zelf. Daarnaast werkt het goed om medewerkers actief te betrekken bij het verbeterproces in plaats van veranderingen top-down op te leggen. Wanneer mensen zélf deelnemen aan het identificeren van knelpunten en het bedenken van oplossingen, groeit het draagvlak. Praktijkcases tonen dit aan: bedrijven die hun teams meenemen in het verbeterproces – bijvoorbeeld via workshops of Kaizen events – ervaren meer acceptatie en zelfs enthousiasme voor de veranderingen. Ook het aanbieden van training en coaching ondersteunt gedragsverandering. Door medewerkers te scholen in Lean of Agile principes en hen de benodigde vaardigheden te geven, voelen zij zich competenter en zekerder in de nieuwe werkwijze. Tot slot helpen quick wins – vroeg behaalde successen – om sceptici te overtuigen; als mensen zien dat een nieuwe werkwijze daadwerkelijk de werkdruk verlaagt of fouten reduceert, neemt de weerstand af.

Intrinsieke motivatie stimuleren: Een duurzame verbetercultuur ontstaat pas echt wanneer medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn om continu te verbeteren. Intrinsieke motivatie betekent dat mensen van binnenuit gedreven worden – uit trots op hun werk, de voldoening om iets te verbeteren, of de uitdaging om te leren – in plaats van enkel te handelen voor een externe beloning of het vermijden van straf. Psychologie- en managementonderzoek (o.a. over het empoweren van medewerkers) kan ons helpen begrijpen hoe we jouw organisatie kunnen verbeteren. Deci & Ryan’s zelfdeterminatietheorie, en Daniel Pink’s werk over motivatie) wijst uit dat autonomie, meesterschap en zingeving sterke drijfveren zijn voor modern kenniswerk. In lijn hiermee stelde kwaliteitsgoeroe W. Edwards Deming al dat “surveillance en beloningen” vaak averechts werken; échte kwaliteit komt wanneer mensen zelf verbetering wíllen nastreven. Daniel Pink betoogt in Drive dat bonussen of straffen voor complex werk zelfs prestaties kunnen schaden, omdat ze creatief denken en verantwoordelijkheid nemen in de kiem smoren. In plaats daarvan moeten organisaties een omgeving scheppen waarin mensen zich betrokken en gewaardeerd voelen, zodat ze uit eigen beweging verbeteringen zoeken. Dit betekent onder meer: voldoende autonomie geven (vertrouwen dat teams zelf problemen kunnen oplossen), mogelijkheden bieden om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen (mastery), en duidelijk maken hoe financiële processen bijdragen aan het hogere doel van de organisatie (purpose). Een voorbeeld hiervan is het belonen van ideeën en niet alleen resultaten – door elke voorgestelde verbetering te erkennen, voelen medewerkers zich gehoord en uitgedaagd. Mark Graban beschrijft dat succesvolle Lean-organisaties juist “putten uit de intrinsieke motivatie van mensen in plaats van te proberen hen om te kopen met bonussen”. Verder is psychologische veiligheid een belangrijke voorwaarde: dit houdt in dat medewerkers zich veilig voelen om problemen aan te kaarten, fouten toe te geven en nieuwe ideeën uit te proberen zonder bang te zijn voor repercussies of ridicule. Een open foutencultuur (“fail fast, learn faster”) moedigt experimenteergedrag aan – essentieel voor innovatie. Het creëren van zo’n sfeer vergt voorbeeldgedrag van leiders (fouten erkennen, open communicatiestijl) en het actief waarderen van kritische vragen en voorstellen. Onderzoek bevestigt dat organisaties met een hoge psychologische veiligheid meer experimenteren en continu verbeteren.

Samenvattend draait gedragsverandering om het adresseren van menselijke behoeften en zorgen. Bedrijven kunnen weerstand tegengaan door medewerkers te betrekken, op te leiden en successen zichtbaar te maken. Vervolgens kan intrinsieke motivatie worden aangeboord door een cultuur van vertrouwen, erkenning en zingeving. Wanneer financiële teams willen verbeteren in plaats van moeten, ontstaat een self-propelled continu verbeterproces.

3. Organisatorische cultuur en leiderschap

Leiderschap en de bredere organisatiecultuur spelen een sleutelrol bij het tot leven brengen van continue verbetering en innovatie in finance. Zonder steun en voorbeeldgedrag van de top zal een verbeterinitiatief vaak verzanden. Dit gedeelte analyseert de rol van leiders, verandermanagement en employee engagement bij het creëren van een innovatieve financiële cultuur.

Leiderschap als katalysator: Leidinggevenden – van CFO tot teamleiders – moeten duidelijk het belang van continue verbetering uitdragen. Dit begint met een visie: topmanagement dient te communiceren dat voortdurende procesoptimalisatie een strategische prioriteit is, gekoppeld aan de bedrijfsdoelstellingen. Wanneer leiders continu verbeteren positioneren als integraal onderdeel van succes (en niet als een eenmalig project), begrijpen medewerkers dat het “erbij hoort”. Bovendien moeten leiders zelf actief betrokken zijn. Uit praktijkonderzoek blijkt dat gebrek aan leiderschapsbetrokkenheid een van de grootste obstakels is; zonder steun van boven wordt het lastig een verbetercultuur in de hele organisatie te verankeren. Leidinggevenden kunnen betrokkenheid tonen door middelen vrij te maken (budget en tijd voor verbeterprojecten), zelf deel te nemen aan Kaizen-events of verbetermeetings, en door regelmatig te vragen naar de voortgang van verbeterinitiatieven. Een sterke sponsor aan de top – zoals een CFO die als “veranderaar” optreedt – geeft legitimiteit en drijft de veranderingen.

Verandermanagement en cultuurvorming: Het succesvol verankeren van continue verbetering vereist doordacht verandermanagement. Bekende verandermodellen (zoals Kotter’s 8 stappen) benadrukken zaken als een urgentiebesef creëren, een leidende coalitie vormen, visie communiceren, obstakels verwijderen en korte termijn successen vieren. In de context van financiële procesverbetering vertaalt zich dat bijvoorbeeld naar: duidelijk maken dat stilstand niet langer kan (urgentiebesef door te wijzen op bv. inefficiënties of externe druk), een verbeterteam oprichten met invloedrijke finance managers en specialisten, en successen zoals een verkorte maandafsluiting direct intern delen om momentum te houden. Employee engagement – betrokkenheid van medewerkers – is hier een kritische factor. Een cultuur van continue verbetering kan alleen bestaan als alle lagen van de organisatie meedoen. Zoals McKinsey opmerkt: bedrijven die uitblinken in continu verbeteren betrekken al hun medewerkers bij het delen van kennis en het genereren van verbeterideeën. Frontline-medewerkers (bijvoorbeeld financial accountants, controllers) staan het dichtst bij het werk en hebben vaak waardevolle inzichten in waar knelpunten zitten en hoe dingen beter kunnen. Een open cultuur waarin hun input serieus wordt genomen is daarom essentieel. McKinsey stelt zelfs: “Employee involvement is a necessity in continuous improvement organizations… frontline employees hebben de rijkste inzichten in hoe hun werk beter kan”. Leiders kunnen dit faciliteren door bijvoorbeeld periodieke sessies te houden waarin teams verbetersuggesties presenteren, of door een ideeënbussysteem/op verbeterplatform (zoals KaiNexus) te implementeren om bottom-up ideeën te verzamelen.

Leiderschapsgedrag en voorbeeldfunctie: Leiders bepalen in grote mate de toon van de cultuur. Als zij zelf continu verbeteren omarmen en voorbeeldgedrag tonen, zullen medewerkers dit eerder navolgen. Dit betekent dat leidinggevenden openstaan voor feedback, fouten niet afstraffen maar zien als leermogelijkheden, en successen van hun teams nadrukkelijk erkennen. Het erkenning geven is een krachtige culturele hefboom – door medewerkers te complimenteren of te belonen voor hun bijdragen aan verbeteringen (bv. in het openbaar tijdens een kwartaalmeeting de meest impactvolle verbeterinitiatief prijzen), versterkt men de gewenste gedragspatronen. Sommige organisaties koppelen dit aan formele waarderingsprogramma’s (awards, bonus voor beste verbetervoorstel), maar zoals in sectie 2 besproken mogen beloningen de intrinsieke motivatie niet overschaduwen. Het gaat vooral om waardering en “ownership” bij de medewerkers creëren. Verder moeten leiders zorgen voor een gerichte sturing en monitoring: gebruik maken van data en KPI’s om de voortgang van verbeteringen te volgen en bij te sturen waar nodig. Het instellen van duidelijke meetindicatoren (zoals doorlooptijd van processen, foutpercentages, kostenbesparingen) en deze transparant terugkoppelen aan teams bevordert een prestatiegerichte verbetercultuur. Topbedrijven maken doelen en voortgang inzichtelijk op elk niveau, zodat men weet wat er bereikt moet worden en hoe men bijdraagt. Het bieden van tooling (bijv. dashboards) kan hierbij helpen.

Empowerment en eigenaarschap: Een innovatieve cultuur vraagt ook om het empoweren van medewerkers – hen de ruimte en verantwoordelijkheid geven om verbeteringen door te voeren in producten of diensten. Hier zien we de rol van leiderschap in het wegnemen van bureaucratie of silo’s die verandering belemmeren. Enkele toonaangevende organisaties hebben bijvoorbeeld interne verbetercoaches opgeleid binnen de finance afdeling om innovatie en verbetering te stimuleren. In een Europees bankcase (begeleid door Strategy&/PwC) werd een groep interne Lean-experts (“navigators”) getraind als change agents om continu verbeteren binnen de hele bank uit te rollen. Dit gebeurde hand in hand met het intensief betrekken van medewerkers op alle niveaus bij de transformatie – iedereen mocht input leveren en meebouwen aan de nieuwe processen, wat het gevoel van eigenaarschap enorm vergrootte. Het resultaat was dat de verbetercultuur veel duurzamer ingebed raakte en medewerkers zich empowered voelden om zelf met ideeën te komen. Dergelijke aanpak toont aan dat wanneer leiders vertrouwen geven en investeren in de vaardigheden van hun mensen, een zelflerende organisatie kan ontstaan waarin continu verbeteren vanzelfsprekend is.

Samengevat is de rol van leiderschap en cultuur drieledig: ten eerste richting geven en prioriteit scheppen (visie, strategie en middelen voor continu verbeteren), ten tweede het goede voorbeeld en ondersteuning bieden (coachend leiderschap, erkenning, veilige cultuur), en ten derde mensen daadwerkelijk de bevoegdheid en skills geven om zelf te verbeteren (empowerment en betrokkenheid). In zo’n setting ontwikkelen financiële teams trots en verantwoordelijkheid over hun processen, waardoor een innovatieve cultuur tot bloei komt. Zoals de eerdergenoemde bankcase illustreert, kan dit leiden tot medewerkers die “een extra stap zetten” en een gezamenlijke taal voor continu verbeteren ontwikkelen – een duidelijk kenmerk van een high-performance cultuur.

4. Succesfactoren en obstakels bij implementatie

Het implementeren van een cultuur van continue verbetering binnen financiële processen kent zowel kritische succesfactoren als veelvoorkomende obstakels. Inzicht hierin helpt organisaties om gerichte maatregelen te nemen die de kans op succes vergroten. We bespreken eerst de belangrijkste factoren die bijdragen aan succes, gevolgd door de voornaamste uitdagingen en manieren om deze te overwinnen.

Succesfactoren:

• Draagvlak en commitment van de top: Volledige steun van het (financieel) management is een basisvoorwaarde. Wanneer de CFO en finance managers continu verbeteren actief steunen, in woord én daad, straalt dit uit naar de hele organisatie. Leiders moeten improvement initiatieven koppelen aan strategische doelen en regelmatig de voortgang volgen. Dit houdt ook in: investeren in training, systemen en eventueel externe expertise.
• Betrokkenheid van medewerkers: Een cultuur ontstaat pas echt wanneer medewerkers op de werkvloer meedoen. Succesvolle verbeterprogramma’s zetten sterk in op employee engagement: medewerkers worden betrokken bij het identificeren van problemen en het bedenken van oplossingen, bijvoorbeeld via workshops, Kaizen-suggestiesystemen of verbeterteams. Dit verhoogt het eigenaarschap en de acceptatie van veranderingen. Bedrijven die hierin slagen zien een hoge participatie – een praktijkvoorbeeld is een organisatie (Qorvo) die ruim 300 medewerkers engageerde en bijna 2.000 verbetervoorstellen ophaalde door iedereen uit te nodigen mee te doen.
• Effectieve communicatie en veranderingmanagement: Communiceer continu en helder over het waarom, wat en hoe van verbeterinitiatieven. Vier successen, deel lessons learned en houd iedereen op de hoogte van resultaten. Duidelijke communicatie vermindert onzekerheid en geruchten, en zorgt dat alle stakeholders (ook buiten de finance afdeling) begrip en support hebben. Tevens is een gestructureerde aanpak van verandering (volgens bewezen veranderprincipes) een succesfactor – ad hoc verbeteren zonder change management plan kan leiden tot terugval.
• Training en competentieontwikkeling: Continue verbetering vergt bepaalde vaardigheden (bijv. procesanalyse, probleemoplossing, projectmanagement). Investeren in opleidingen (Lean Yellow/Green Belt trainingen, Agile workshops, etc.) zorgt dat teams beschikken over de toolkit om verbeteringen te realiseren. Daarnaast kweekt training een gemeenschappelijk verbeter-taal binnen de organisatie. Sommige bedrijven hanteren het “train-the-trainer” principe om intern een kern van verbeterexperts op te leiden, wat de zelfredzaamheid versterkt.
• Koppeling aan KPI’s en doelstellingen: What gets measured gets done. Het succes is groter als continue verbetering ingebed is in de prestatiesturing. Bijvoorbeeld: doelen stellen voor doorlooptijdverkorting of foutreductie en dit opnemen in de KPI’s van de finance afdeling. Ook het volgen van toegevoegde waarde van verbeteringen (bv. Kostenbesparing, snellere rapportage) en dit terugrapporteren aan zowel management als teams helpt om te laten zien dat de inspanningen renderen in de context van continu verbeteren van processen. Het zichtbaar maken van ROI en quick wins kan leidinggevenden extra overtuigen om door te pakken met verbeterprogramma’s.
• Voldoende middelen en focus: Succesvolle organisaties zorgen dat er tijd en resources zijn voor verbetertrajecten. Dit kan betekenen: capaciteit vrijmaken (dedicated verbeterteam of een percentage van ieders tijd voor verbeteringen), budget toewijzen voor tools/consultancy/training en investeren in technologie ter ondersteuning. Continue verbetering moet niet iets zijn “naast het normale werk” dat erbij inschiet, maar onderdeel van het werk. Dat vergt planning en prioritering door het management, vooral als het gaat om het continu verbeteren van processen.
• Continuïteit en volharding: Een cultuur veranderen kost tijd. Consistent volhouden – ook na de eerste paar projecten – is cruciaal. Succesvolle finance functies kenmerken zich door discipline in hun verbeterproces: regelmatige evaluaties (bijv. maandelijkse CI-review), ingebouwde routines (dagstarts, Kaizen workshops) en blijvende aandacht van het management.

Obstakels en uitdagingen:

• Gebrek aan leiderschapssteun: Zoals genoemd kan het ontbreken van zichtbaar leiderschap een grote rem zijn. Als het management wisselende prioriteiten stelt of zelf oude gewoonten blijft volgen, zullen verbeterinitiatieven verzanden. Leiders die het belang niet actief uitdragen, leiden tot twijfels bij medewerkers (“de baas vindt het toch niet zo belangrijk”). Dit is een veelvoorkomend struikelblok bij organisaties waar eerdere veranderprojecten als “hype van de maand” werden gezien.
• Weerstand en cultuur inertia: Interne weerstand (zie Sectie 2) kan een verbeteringstraject doen stagneren. Dit omvat zowel openlijke tegenwerking als passief op de oude voet doorgaan. Diepgewortelde organisatieculturen verander je niet van de ene op de andere dag. Teams die gewend zijn aan silodenken of risicomijdend gedrag (veel voorkomend in finance) zullen niet direct proactief verbeteringen delen. Aanbeveling: creëer een veilig klimaat en betrek informele leiders om peers te beïnvloeden in hun rol bij innovatie en verbetering. Soms is het nodig om hardnekkige weerstand te adresseren via coaching of in uiterste geval herplaatsing van dwarsliggers, om de weg vrij te maken voor cultuurverandering.
• Silo’s en gebrekkige samenwerking: Financiële processen raken vaak meerdere afdelingen (bijv. Purchase-to-Pay raakt inkoop, operations en finance). Een veelvoorkomende hindernis is dat afdelingen vanuit hun eigen silo optimaliseren, in plaats van end-to-end. Een finance afdeling kan bijvoorbeeld haar deelproces optimaliseren, maar als Sales of IT niet meebewegen, blijft de totale verbetering beperkt. Het doorbreken van deze silo’s vergt interdepartementale samenwerking en soms herontwerp van de organisatie, waar continu verbeteren van processen een belangrijke rol speelt (zie het voorbeeld van teams per value stream in de case hierna). Agile werken en value-stream teams zijn manieren om dit obstakel weg te nemen door multidisciplinaire samenwerking te bevorderen.
• Onvoldoende middelen of prioriteit: Continue verbetering vraagt investering. Wanneer finance teams overladen zijn met dagelijkse operationele taken en geen tijd krijgen voor verbeterprojecten, blijft het bij mooie plannen op papier. Evenzo kunnen beperkte budgetten voor training of IT-tooling het lastig maken om verandering door te voeren. In de praktijk is “geen tijd/geld” een veelgenoemde belemmering, die alleen opgelost kan worden door op hoger niveau andere werkzaamheden af te bouwen of efficiënter te maken zodat tijd vrijkomt. Een graduele aanpak met pilots kan helpen om toch te starten zonder grote resourcevragen, maar structureel zal men middelen moeten herschikken.
• Gebrek aan meetbare resultaten op korte termijn: Continue verbetering is vaak gericht op lange termijn cultuurverandering en kan worden gezien als “kosten nu, baten later”. Als er te lang geen zichtbare resultaten zijn, kan de motivatie afnemen en het draagvlak bij management wegebben. Daarom is het uitblijven van quick wins een risico. De oplossing is om naast langetermijndoelen ook kortetermijnresultaten te plannen en vieren (bijv. een “30-day challenge” om een kleine maar irritante inefficiëntie op te lossen).
• Verlies van momentum/sustainment: Sommige organisaties starten enthousiast, maar na verloop van tijd verslapt de aandacht en vallen oude gewoonten terug. Het borgen van verbeteringen (sustain) is een bekende uitdaging. Oorzaken kunnen zijn personeelswisselingen (nieuwe mensen vervallen in oude patronen), het ontbreken van follow-up controles, of het idee “we zijn er” na een certificering of award. Hiertegen helpt het instellen van standaardprocessen en -routines (standaard werk, periodieke audits) en zorgen dat continu verbeteren onderdeel wordt van beoordeling en HR-systemen (zodat het niet persoonsafhankelijk is). Daarnaast kan het aanstellen van een continuous improvement champion of het opzetten van een centraal excellence team helpen om vinger aan de pols te houden.

Veel van deze succesfactoren en uitdagingen komen samen in praktijkvoorbeelden. Zo heeft de eerdergenoemde Europese bank haar Lean-transformatie succesvol gemaakt door top-down steun te combineren met bottom-up betrokkenheid: het betrekken van medewerkers op alle niveaus en opleiden van interne Lean-experts was key voor duurzame verbetering. Dit adresseerde direct de obstakels van weerstand en gebrek aan kennis. Het resultaat was gemiddeld 24% productiviteitsverbetering en een voelbare cultuuromslag – medewerkers voelden zich gemotiveerd en trots in de nieuwe Lean-cultuur. Een ander voorbeeld: een multinational finance afdeling (zie case in sectie 5) bereikte een halvering van de doorlooptijd van de maandafsluiting door processen te vereenvoudigen en teams anders in te richten. Succesfactoren daar waren onder meer sterk projectmanagement, inzetten van RPA-technologie en het aanpassen van de organisatiestructuur om silo’s te doorbreken. Tegelijkertijd moesten ze de uitdaging aangaan om oude functieprofielen los te laten en mensen breder inzetbaar te maken – wat lukte door training en heldere communicatie over rolveranderingen.

Kortom, door bewust te sturen op de genoemde succesfactoren (leiderschap, mensen, middelen, methoden) en proactief in te spelen op obstakels (menselijke weerstand, organisatorische grenzen, borging), vergroten organisaties de kans dat een cultuur van continue verbetering binnen finance niet alleen wordt ingevoerd, maar ook standhoudt en resultaten oplevert. Het advies is om bij de start van zo’n traject een analyse te maken van mogelijke barrières in de eigen context en hierop een veranderstrategie te baseren. Succes komt doorgaans daar waar “harde” procesveranderingen hand in hand gaan met “zachte” culturele interventies.

5. Benchmarking en best practices

Leren van toonaangevende bedrijven (zowel binnen als buiten de financiële sector) biedt waardevolle inzichten in hoe een continue verbetercultuur effectief kan worden neergezet. In deze sectie bespreken we hoe vooraanstaande organisaties presteren op dit gebied en welke best practices breed toepasbaar zijn.

Voorbeelden uit verschillende sectoren:

• Industrie (maakindustrie): Toyota geldt als de klassieke benchmark dankzij het Toyota Production System, waarin Kaizen (continu verbeteren) een pijler is. Toyota heeft een cultuur weten te creëren waarin elke medewerker, van fabriek tot kantoor, dagelijks suggesties doet om processen te verbeteren. Dit heeft geleid tot ongeëvenaarde kwaliteit en efficiency. De principes hierachter – voortdurend kleine verbeteringen en het betrekken van alle werknemers – zijn intussen overgenomen door talloze bedrijven wereldwijd en vormen de basis van Lean. Financiële functies binnen productiebedrijven (en ook elders) kunnen veel leren van Toyota’s aanpak, door bijvoorbeeld een suggestiesysteem in te voeren of dagelijkse standup-meetings te houden over verbeterpunten.
• Dienstensector en financiën: Lange tijd liepen service-organisaties achter op productie in het adopteren van continu verbeteren, maar dat is aan het veranderen. Financiële dienstverleners (banken, verzekeraars) staan onder druk om efficiënter en klantgerichter te werken, mede door fintech-concurrentie en strengere marges. Hierdoor omarmen steeds meer finance-gerichte organisaties Lean en Six Sigma programma’s. Ze passen deze aan hun context aan – bijvoorbeeld door te focussen op procesvariatie in klantaanvragen, foutloze transactieverwerking, en het elimineren van wachttijden in klantprocessen. Een uitdaging in financial services is dat processen vaak complex en data-intensief zijn, maar juist daarom is er veel winst te behalen door verspilling (zoals rework of dubbele invoer) te elimineren. Een best practice bij enkele grote banken in Europa is het opzetten van Operational Excellence of Continuous Improvement teams binnen hun Shared Service Centers, die continu processen als betalingsverkeer, kredietenadministratie of financiële verslaglegging tegen het licht houden. Dit heeft geresulteerd in significante kostenbesparingen en snellere doorlooptijden. Bijvoorbeeld, ING Bank Nederland heeft een Agile transformatie doorgemaakt (bekend van IT), maar ook de financiële afdeling profiteerde daarvan door sneller te kunnen rapporteren en beter te anticiperen op veranderingen (hoewel hier specifiek bronnen lastig te geven, wordt dit binnen de sector erkend als succesvol voorbeeld van agile werken in een bankomgeving).
• Multinationals en corporate finance: Een concrete case van best practice is die van een grote multinational (anoniem beschreven door Kaizen Institute) die haar financiële administratie radicaal verbeterde. Situatie: de groep had 400 medewerkers in finance die o.a. boekhoudingen en consolidatie deden voor tientallen entiteiten. Aanpak: men startte een continu verbetertraject met als doel de maandafsluiting drastisch te verkorten (van dag 20 naar dag 5). Daartoe werden processen in kaart gebracht en versimpeld, taken geautomatiseerd (o.a. RPA ingezet) en – cruciaal – de organisatie heringericht van functiesilo’s naar cross-functionele teams per bedrijfsunit. Elk team kreeg daarmee end-to-end verantwoordelijkheid voor “hun” afsluitproces. Ook werden standaarden ingevoerd om fouten te voorkomen (via kwaliteitschecks) en dagelijkse meetings gehouden om de voortgang en knelpunten te bespreken. Resultaat: de lead time van de meeste deelprocessen halveerde en de afsluitdatum schoof daadwerkelijk naar de 5e werkdag. Bovendien merkten ze een cultuurverandering: doordat teams nu integraal verantwoordelijk waren, voelden medewerkers meer eigenaarschap en steeg de motivatie en samenwerking. Deze case illustreert een aantal best practices: end-to-end procesdenken, inzetten van technologie voor automatisering, en gedragsmatig – het instellen van routines en aanspreekpunten om continue verbetering te borgen.
• Lean transformatie bij een Europese bank: Eerder noemden we een Europese bank die onder begeleiding van Strategy& een Lean Fit for Growth transformatie doorliep. Interessant is de manier waarop die bank benchmarkwaardige cultuurverandering bereikte: door medewerkers op alle niveaus intensief te betrekken en intern lean leiderschap op te bouwen, wat bijdraagt aan het continu verbeteren van processen. Ze begonnen met pilots in twee afdelingen en schaalden geleidelijk op, terwijl ze een community van interne Lean “navigators” trainden (train-de-trainer). Deze medewerkers werden ambassadeurs die collega’s meenamen in de verandering. Die brede betrokkenheid was een succesfactor; het zorgde ervoor dat continu verbeteren niet iets externs was, maar van de mensen zelf kwam. In de resultaten zag men naast forse productiviteitsstijging ook verbeterde klanttevredenheid en risicobeheersing, en – zeer belangrijk – een cultuuromslag: “De Lean-cultuur empowerde en motiveerde medewerkers, creëerde trots, en vormde een zelflerende organisatie met een gemeenschappelijke taal voor continue verbetering”. Dit citaat onderstreept wat mogelijk is als best practice: een verbetercultuur kan leiden tot bevlogen medewerkers die zelf het bedrijf vooruit helpen (in dit geval bleek dat ook in hogere klanttevredenheid en minder operationeel risico, wat voor financiële instellingen kern doelen zijn).

Algemene best practices: Ondanks verschillen tussen sectoren, komen uit benchmarks een aantal gemeenschappelijke praktijken naar voren die breed toepasbaar zijn:

• Betrek alle lagen van de organisatie: Koplopers in continu verbeteren zorgen dat iedereen – van directie tot administratie – zich eigenaar voelt van procesverbetering. Dit gebeurt door duidelijke communicatie, training voor alle niveaus en het instellen van mechanismen om ideeën van de werkvloer te verzamelen. Het resultaat is dat verbeterinitiatieven niet alleen van boven komen, maar dat er een stroom van bottom-up verbeteringen ontstaat.
• Transparantie en meten = weten: Topbedrijven hanteren performance transparency – belangrijke doelen en metrics worden zichtbaar gemaakt voor de hele organisatie. Ze gebruiken dashboards of visuele managementborden om voortgang te tonen en vergelijken prestaties van teams om zo een gezonde prikkel te geven en best practices uit te wisselen. Dit werkt motiverend en maakt verbeterkansen snel inzichtelijk, waar continu verbeteren van processen centraal staat (bijvoorbeeld als één team consequent sneller afsluit dan een ander, kan de rest leren van hun werkwijze).
• Klantgerichte focus in processen: Leiders in procesinnovatie vragen zich voortdurend af hoe een verandering waarde toevoegt voor de (interne/externe) klant. In finance betekent dit bijv.: rapportages verbeteren die beslissingsinformatie voor het management opleveren, of sneller factureren zodat de klanttevredenheid en cashflow verbeteren. Door deze focus voorkom je dat verbeteren een bureaucratische exercitie wordt; het houdt teams scherp om zinvolle verbeteringen door te voeren. De genoemde bankcase richtte zich bijvoorbeeld heel duidelijk op waarde toevoegende activiteiten voor klanten en schrapte de rest.
• Cross-functionele samenwerking: Best-in-class organisaties slechten muren tussen afdelingen. Ze richten bijv. multidisciplinaire teams in voor kernprocessen (zoals Order-to-Cash team met zowel sales, logistiek als finance leden). Dit versnelt communicatie en vermindert afstemmingsproblemen. Agile werken in finance benadrukt ook deze samenwerking – finance professionals werken nauwer samen met IT, HR, Operations om integrale oplossingen te vinden.
• Continue feedback en leren: Het instellen van regelmatige feedbackloops is een best practice om de verbetercultuur levend te houden. Dit kan via retrospectives (na elke afsluit-cyclus reflecteren op wat beter kan), of door periodieke maturiteitsscans van processen. Voorbeeld: een internationaal bedrijf houdt elk kwartaal een “finance excellence review” waarin teams hun voortgang bespreken, knelpunten delen en van elkaar leren. Hierdoor ontstaat een cycle van doorlopende aanpassing en innovatie, in lijn met Agile-principes van inspect & adapt.
• Erkenning en beloning van verbeterinitiatieven: Veel organisaties die uitblinken in continu verbeteren hebben formele of informele manieren om verbeteringen te vieren. Dit varieert van jaarlijkse Continuous Improvement Awards, tot simpelweg een shout-out in de nieuwsbrief of een klein cadeautje voor een goed idee. Het KaiNexus-onderzoek bevestigt dat het erkennen en belonen van bijdragen van medewerkers een best practice is die verdere deelname en innovatie aanmoedigt. Dit hoeft niet duur te zijn – het gaat om het gevoel bij medewerkers dat hun inspanning gezien en gewaardeerd wordt, wat kan bijdragen aan het continu verbeteren van processen.
• Inzet van technologie ter ondersteuning: Koplopers maken slim gebruik van nieuwe technologie om continue verbetering kracht bij te zetten. Denk aan data-analysesoftware om procesprestaties realtime te monitoren, samenwerkingsplatforms (zoals het genoemde KaiNexus of andere idea management tools) om verbeterwerk te tracken, en geavanceerde automatisering (RPA, AI) om medewerkers te ontlasten van routinetaken zodat zij zich kunnen richten op innovatie. Technologie is dus een enabler: het kan transparantie vergroten, communicatie vergemakkelijken en handwerk verminderen, maar blijft ondersteunend aan de cultuur en methodologie.

Uit benchmarking blijkt dat bedrijven die deze best practices toepassen doorgaans betere prestaties van hun financiële functies behalen: snellere cyclustijden, lagere kosten en hogere kwaliteit. The Hackett Group (benchmarkingbureau) rapporteert bijvoorbeeld dat zogeheten “world-class” finance organisaties gemiddeld tegen ~40-50% lagere kosten opereren en veel sneller rapporteren dan de middelmaat, onder andere doordat ze procesverbetering en digitalisering continu najagen. Hoewel elke organisatie uniek is, zijn de genoemde principes breed inzetbaar als richtsnoer. Een bedrijf dat zijn financiële processen wil optimaliseren doet er goed aan te kijken waar het staat ten opzichte van deze best practices en gericht verbeteringen door te voeren op gebieden waar men achterblijft.

6. Aanbevolen literatuur

Ter verdieping bevelen we de volgende vijf managementboeken aan, die relevant zijn voor continue verbetering en innovatie in (financiële) processen, evenals voor incrementele veranderingen.

1. “The Toyota Way” – Jeffrey K. Liker (2004):
   Een klassiek werk dat de 14 managementprincipes van Toyota uiteenzet. Het boek biedt inzichten in hoe een cultuur van continue verbetering (Kaizen) en respect voor mensen wordt opgebouwd. Hoewel gericht op productie, zijn de lessen over Lean cultuur en procesinnovatie zeer bruikbaar voor financiële afdelingen.
2. “Leading Change” – John P. Kotter (1996):
   Dit standaardwerk op het gebied van verandermanagement beschrijft een beproefd 8-stappenmodel voor het succesvol doorvoeren van organisatieverandering. Het is essentieel leesvoer voor leiders die een cultuur van continu verbeteren willen implementeren, omdat het ingaat op het creëren van urgentie, het mobiliseren van teams, het verankeren van nieuwe cultuurelementen en het omgaan met weerstand.
3. “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” – Daniel H. Pink (2009):
   Pink onderzoekt wat mensen werkelijk motiveert in werk en concludeert dat autonomie, meesterschap en zingeving de sleutel zijn tot hoge prestaties en innovatief gedrag. Dit boek is relevant voor het thema continue verbetering omdat het praktische adviezen geeft om een omgeving te scheppen waarin medewerkers intrinsiek gemotiveerd raken om te verbeteren en te innoveren – een belangrijk aspect van een verbetercultuur.
4. “The Lean CFO: Architect of the Lean Management System” – Nick Katko (2013):
   Specifiek gericht op de financiële functie. Katko beschrijft hoe een CFO leiderschap kan nemen in Lean-transformaties binnen finance, hoe Lean principes kunnen worden toegepast op financiële processen en welke rol financieel management speelt in het stimuleren van continu verbeteren. Dit boek slaat de brug tussen Lean methodologie en de praktijk van finance & accounting, inclusief cases en tips.
5. “Six Sigma for Financial Services: How Leading Companies Are Driving Results Using Lean, Six Sigma, and Process Management” – Rowland Hayler & Michael Nichols (2007):
   Dit boek zoomt in op de toepassing van Lean Six Sigma in de financiële dienstverlening. Het bevat praktijkvoorbeelden van banken en verzekeraars die procesverbetering hebben doorgevoerd, en bespreekt frameworks om kwaliteit en efficiency in financiële processen te verhogen. Het is daarmee een nuttige gids voor financiële managers die gestructureerd aan de slag willen met Six Sigma en Lean in hun eigen processen.